האם עבודה במסגרת אאוטסורסינג מתאימה לכל אחד?/ שוקי שטאובר
העבודה במסגרת של אאוטסורסינג הולכת ותופסת תאוצה בארגונים רבים. סיבות עיקריות המניעות ארגונים להשתמש בשיטת תפעול זו הן הרצון להתמקד בניהול ליבת העסקים, ניסיון לשפר את איכות התפקוד של היחידה המנוהלת על ידי ספק מיומן והרצון להתייעל.
בתחום המיחשוב, בה פעילות מסוג זה רווחת במיוחד, מרבית העובדים בשיטת האאוטסורסינג הם אלו שעבדו בעבר ביחידת המיחשוב הארגונית וכעת הם חווים שינוי משמעותי - הם הופכים להיות עובד של ספק השירות, על כל המשתמע מכך.
על משמעויות השינוי ודרכי ההתמודדות עימו, מספרים שניים מהמנהלים הבכירים של חברת נס טכנולוגיות
(ness technologies) - ספק שירותי האאוטסורסינג הגדול בישראל.
משמעותה המעשית של ההעסקה בשיטת האאוטסורסינג היא שחברת it - הספק, מבצע באמצעות עובדיו עבודה שוטפת (להבדיל מפרויקט שיש לו מועד סיום מוגדר) באתר של ארגון אחר- הלקוח, תוך לקיחת אחריות תפעולית ומחויבות לרמת שרות מוגדרת.
יש מספר ענפים בהם תחום פעילות זה רווח במיוחד. הבולט בהם, מיחשוב - תחום עתיר שירות שנדרש בו ידע מקצועי רב. ידע המצריך התמחות מיוחדת ולאורך זמן, כזו שלא תמיד מצויה בארגונו של הלקוח.
כך הספק המתמחה נוטל את מלוא האחריות על התחום אותו התחייב לנהל במסגרת הארגון של הלקוח.
חברת המיחשוב הגדולה נס טכנולוגיות מעסיקה בישראל כ- 3200 עובדים. מהם כ- 1000 עובדים במסגרת פעילות האאוטסורסינג אצל עשרות לקוחות במיגוון ענפים במשק.
שוחחנו עם שני מנהלים בכירים מחברת נס על הסיבות שבגללן ארגונים מתקשרים עם ספק אאוטסורסינג בתחום המיחשוב ועל אופן העסקת העובדים במסגרת זו:
אפי קוטק - סמנכ"ל ומנהל קבוצת מיקור החוץ יואב צור - סמנכ"ל פיתוח עסקים ומנהל המגזר הפיננסי
יואב צור: "המוטיבציה של ארגון להעביר את שירותי המיחשוב שלו לניהולו של ספק חיצוני נובעת ממספר סיבות: סיבה שכיחה בישראל היא הרצון בהתייעלות – הקטנת עלויות. ההנחה היא שספק גדול ומנוסה יכול לפזר עלויות קבועות על פני מספר אתרי פעילות רבים ולגלגל חלק מהחיסכון ללקוח."
"סיבה נוספת היא שיפור טכנולוגי. סביר שחברת מיחשוב גדולה מביאה עימה ידע וניסיון רבים יותר מזה המצויים ביחידת מחשב של ארגון שלא עוסק בתחומי מיחשוב."
"סיבה שלישית (שבעולם הנה הסיבה השכיחה) היא התמקדות בליבת העסקים. ארגון שלא עוסק במיחשוב לא בהכרח צריך להתעסק בתחום שאינו בקיא בו ולבזבז על כך משאבי ניהול."
"סיבה רביעית היא תמיכה חזקה בביזנס. כמו למשל יציאה בזמן לשוק עם מוצר הדורש תמיכה מיחשובית.
לעיתים המיחשוב מהווה צוואר הבקבוק. מערך השיווק של ארגון רוצה לצאת לשוק עם מוצר חדש 'מחר בבוקר'. העיתוי חשוב, כי אולי המתחרה יקדים אותו. אבל יחידת המיחשוב טוענת (ובצדק) כי המשימה תיארך עוד זמן 'כי יש לנו יחידה מוגבלת בגודלה'. אאוטסורסינג פותר בעיות כאלו כי הלקוח יכול לבקש תיגבור מהספק."
אפשר לבקש תיגבור מספק חיצוני גם אם אתה לא מקבל ממנו שירותי אאוטסורסינג, אבל אני מניח שאז מתבזבז זמן יקר על הלמידה שלו את הארגון.
"נכון, זה בדיוק העניין. עקומת לימוד זה set up מאד גדול. זה היתרון של חיבור לספק אאוטסורסינג גדול. כך מקצרים את ה – time to market. זה דומה להבדל בין צבא סדיר לצבא מילואים. גיוס מילואים דורש היערכות, זה לוקח זמן.
ספק גדול שעובד עם מגוון לקוחות יכול לנייד עובדים לפי הצרכים והאילוצים שנוצרים במהלך חיי העבודה. למשל, בבתי החולים 'שיא העונה' הוא בחודש דצמבר. מחלות החורף, כמו שפעת קשה, גורמות לריבוי אישפוזים. לעומת זאת, שיא העונה של חברות תיירות הוא בחודש אוגוסט."
חברות לא מוציאות את כל שירותי המיחשוב לאאוטסורסינג חלקן רואות בכך סיכון גדול מדי.
אפי קוטק : "זה תלוי בשיקולי הלקוח שיכול להחליט איזה נתח פעילות הוא מוציא לאאוטסורסינג. הבסיס הנפוץ הוא מרכז התמיכה (help desk) והתשתיות. אבל יש ארגונים שמוציאם הכל: גם אפליקציות ואפילו את הפיתוח שלהן."
"עם תשתיות אין לארגונים ממש דילמה והם יעדיפו להוציא את הטיפול בהן לאאוטסורסינג: תפעול ותמיכה בשרתים, תחנות עבודה, מערכות אחסון וגיבוי או אבטחת מידע. למעשה זוהי תכולת שירות שאינה שונה מהותית בין הארגונים. בהוצאתם לספק חיצוני אין סיכון ממשי, השירות אינו נוגע בליבה העסקית של הארגון. כך גם מרכז התמיכה בלקוחות."
"לעומת זאת האפליקציות הן עניין מורכב יותר. עליהם הלקוחות במקרים רבים כן רוצים לשלוט, כי הן מהוות מרכיב מרכזי בעסקיהם.
בתשתיות מועסקים בעיקר מומחי טכנולוגיה לסוגיהם השונים לעומת זאת באפליקציות שבהם יש ידע ייחודי לארגון מועסקים מומחים אשר מבינים את ליבת העסקים של הארגון. למשל, בבנק איש היישומים צריך להיות איש תוכנה אבל הוא גם צריך להבין במוצר הבנקאי."
בכל אחד מהתחומים אתם גם מעסיקים עובדים במקצועות שונים?
"בוודאי. בתשתיות אלו מהנדסי system וטכנאים המתעסקים במערכות הפעלה, יישום וגיבוי. באפליקציות תמצא מפתחים, מנתחי מערכות ומעצבים."
"לנס יש בישראל עשרות לקוחות שמקבלים שירותי אאוטסורסינג. לרובם ככולם ניתנים שירותי אאוטסורסינג לתשתיות, כאשר חלקם העביר לנס גם את הטיפול באפליקציות."
תן דוגמא לארגון שכזה:
"מרכז רפואי בישראל שמסר לנו לא רק את התשתיות והאפליקציות, אלא גם את האחריות על פיתוחן והטמעתם בארגון."
למה הם לקחו כזה הימור ונתנו לכם לנהל את הכל?
"קודם כל יש שם מנמ"ר (מנהל מערכות מידע ראשי) שמאמין באאוטסורסינג וכבר חווה במקום אחר ניסיון מוצלח בדרך התיפעול הזו.
פרט לכך בארגון קטן יש משאבי ניהול מוגבלים. בארגונים כאלו חשובה שבעתיים ההתמקדות בליבת העסקים; היא חשובה אף יותר מההתייעלות.
בנוסף ניתן לציין לקוחות כגון בי"ח שיבא (תל השומר), רשת אורט, הבנק לפיתוח תעשייה, חברת הברום, חברת הגיחון, מגדל ועוד..."
יואב צור: "מבחינה כלכלית ביחידות מיחשוב גדולות עדיין אפשרי לפצל – להוציא רק חלק מהפעילות לאאוטסורסינג. פיצול כזה ביחידות מיחשוב קטנות יגרום להם לא למצות את היתרון לגודל שאנו יכולים לספק.
אם יש לך יחידת מיחשוב המונה 200 עובדים ואתה מוציא 80 מהם העוסקים בתשתיות לאאוטסורסינג, כבר יצרת התייעלות משמעותית. אבל אם כל יחידת המיחשוב מונה 15 איש ותפצל אותה, מה הרווחת?"
מי הם העובדים המועסקים במערך האאוטסורסינג של נס?
אפי קוטק: "בדרך כלל מקור הגיוס המרכזי שלהם הוא אחד – כאשר רוב העובדים אשר היו עובדי יחידת המיחשוב של הלקוח עוברים להיות עובדי נס.
למשל, במקרה של המרכז הרפואי לא רק שקלטנו את כל עובדי המיחשוב שעבדו אצלו אלא גם הוספנו עוד עובדים מתוך נס, כדי לעמוד בסטנדרטים של שיפור מערך השירות עליו התחייבנו."
בדרך כלל העובדים מוצבים בהמשך דרכם גם אצל לקוחות אחרים?
יואב צור: "עובד כזה הופך לעובד של נס וככזה נפתחות בפניו אפשרויות קידום בכל נס.
זה גם תלוי בו. יש כאלו שמעדיפים להישאר באותו מקום ויש רבים אחרים שדווקא מרוצים שנפתחו בפניהם אפשרויות קידום. יש מגבלה טבעית ביכולת הקידום ביחידת מחשב פנימית.
חשוב להבין שעובד כזה חווה גם שינוי פסיכולוגי. בארגון בו עבד קודם, כמו המרכז הרפואי הפרטי, הוא היה חלק מיחידה הנותנת שירות ליחידות הליבה. עכשיו הוא הופך להיות חלק ממערכת שהמיחשוב זה עיקר הביזנס שלה. באנלוגיה ניתן לומר שבנס הוא הופך מטכנאי המטוסים לטייס עצמו. שינוי הסטטוס משפיע גם על אפשרויות הקידום."
אבל בכל זאת, כאשר אתם נכנסים לארגון ומשתלטים על יחידת המיחשוב שלו זה שינוי משמעותי. יכול להיות שחלק מהעובדים יוחלפו. אין חששות מכניסה של ספק אאוטסורסינג?
אפי קוטק: "אמנם אף אחד לא אוהב שינוי, כי השינוי יוצר חשש מהלא נודע; אבל בדרך כלל הרוב נשאר ביחידת המחשב. הבודדים שעזבו עשו זאת בדרך כלל מבחירה אישית. אם אני מתחייב להעלות את הרמה המקצועית ורמת השירות, כי בשביל זה הביאו אותי, עלי לייעל ולשפר תהליכים ולהביאם לרמה גבוהה יותר."
"האופציה העדיפה היא להכשיר את העובדים הקיימים, ולתגבר אותם מנס בעובדים נוספים בעלי ידע משלים. חלקם של העובדים ינויד בתוך נס ובין לקוחותיה כחלק ממסלול קידום אפשרי."
יואב צור: "רמת התחלופה השנתית בענף שלנו נעה בין 10% - 20%. אצלנו בנס היא נמוכה יחסית. כ – 90% מהעובדים נשארים לעבוד איתנו. קח בחשבון כי חלק מהעובדים היו עוזבים גם במסגרת תהליך טבעי ביחידת המקור, ללא קשר לשינוי."
הרוב נשארים ביחידת המחשב של אותו לקוח ממנו הגיעו?
אפי קוטק: "לא מדדנו את זה כי יש דינמיקה טבעית לאורך השנים. יש רבים שנשארים כי הם לא ששים לעוד שינוי. אחרים דווקא מעדיפים להתקדם מקצועית ולגוון את סביבת העבודה שלהם כחלק מתהליך הקידום האישי."
יואב צור: "יש כאלו שרוצים יציבות וזה טוב. לא כל עובד מחליף כל שנתיים תפקיד."
אלו שמגוונים נשארים בתחום. הם משתלבים בפעילות אאוטסורסינג אצל לקוח אחר?
יואב צור: "לא בהכרח. הם נכנסים למעגל הפעילות והקידום השוטף של כלל עובדי נס. הם יכולים להשתלב בפעילות אאוטסורסינג אחרת או בתפקידים אחרים בתוך נס."
אפי קוטק: "בעולם שלנו, של טכנולוגיות מיחשוב, שינוי דווקא נתפס כמשהו חיובי. אנשים מחפשים להיכנס לאתגרים ופרקטיקות חדשות. להכיר טכנולוגיות חדשות וצוותים חדשים. מחפשים גיוון. במקרים רבים דווקא חוסר שינוי מהווה בעייה."
אני מבקש לבחון את מעמדם של עובדי יחידת המיחשוב המופעלת על ידיכם באאוטסורסינג אל מול עובדי הלקוח. הם הרי נמצאים באתר של ארגון שיש לו תרבות ארגונית שונה משלכם. למשל, הם נוסעים בכלי רכב שונים וזה עשוי לנקר עיניים; או שהלקוח, כדי למנוע כל חשש שהם יוגדרו כעובדיו, יעשה פעילות הפרדה שהן לפעמים לא נעימות כמו לא לאפשר לשני קבוצות העובדים לאכול יחד ארוחת צהריים, למרות שהם עובדים ביחד.
יואב צור: "זו דילמה אמיתית. היא אמנם קיימת וצריך לדעת לטפל בה. יש לה עוד מרכיבים, אפילו מהותיים יותר. עובד יחידת המיחשוב בכלל צריך להחליף דיסקט. אם עד היום פנו אליו המשתמשים בארגון לצורך קבלת שירות, הגישה הייתה של 'נעשה כמיטב יכולתנו'. כעת לעומת זאת אין 'נשתדל', כעת מחויבים לרמת שירות מוגדרת על פי חוזה."
"העובדים מקבלים הכשרה. כעת הם מייצגים את נס. מקנים להם תודעת שירות ונקבעים סטנדרטים של שירות. העובד הופך מנותן שירות פנים ארגוני לנותן שירות חוץ ארגוני. זה משהו אחר. יש פה מחויבות חוזית. "
"היחסים עם מקבלי השירות משתנים. לא בהכרח משתנים לרעה, אבל הם משתנים.
אתה צודק בעניין הרכב ורווחה בכלל. בתחום המיחשוב יש סטנדרטים גבוהים בתחומי רווחה וגם מקובל להעמיד רכב לחלק ניכר מהעובדים. עכשו תאר לך שהם מפעילים יחידת מיחשוב בארגון תעשייתי מסורתי שאין לו נורמות רווחה ותיגמול כאלו. זה עשוי לעורר קנאה.
לכן עושים מראש תיאום ציפיות בין משאבי אנוש הארגונים, ובונים תוכנית מעבר מתואמת כדי שלא יהיו הפתעות."
תן דוגמא לתיאום שכזה:
"למשל, אם אנחנו רוצים לקדם עובד שעבר אלינו, לא נתעלם ממסלול הקריירה שנבנה עבורו בסיטואציה הקודמת. ניתנו לו הבטחות קידום, נתייחס אליהן בכובד ראש.
לא מוחקים את ההיסטוריה, שומרים על המשכיות."
"דוגמא נוספת, אנחנו מנסים למתג את אתר העבודה כיחידה של נס. שמים כרזות שלנו על הקיר, משתמשים בנייר מכתבים של נס. לא נעשה את כל זה מבלי לתאם את הדברים עם הלקוח. לא תמיד מדובר במיתחם פעילות נפרד. לפעמים עובדי נס יושבים באותו מתחם עם עובדי הלקוח. הכל צריך להיעשות בתיאום."
