ריאליטי - מעתה אמור: 'זרוע ההדרכה של מלם' / שוקי שטאובר

בשנת 1997 הקים אמיר פישמן, אז צעיר באמצע שנות העשרים לחייו, את חברת הייעוץ וההדרכה "ריאליטי". החברה הציעה לארגונים פתרונות ייעוץ ויישום כוללים. עם גידולה המתמשך נוצרו בה ארבעה חטיבות עיסקיות: ייעוץ, הטמעה, פיתוח הדרכה וחטיבה המעניקה שירותים אלו באאוטסורסינג.
לפני כחצי שנה, כאשר החברה כבר מנתה כ – 170 עובדים מכר אותה אמיר לחברת המיחשוב הגדולה מלם. שיתוף הפעולה האיץ את גידולה של ריאליטי. מאז גם נרכשו שלוש חברות בת וקבוצת החברות הפכה לזרוע ההדרכה של מלם.
שוחחנו עם אמיר פישמן, המנהל היום את זרוע ההדרכה של מלם, על פעילות הקבוצה ודפוסי הניהול של העובדים בה.

מה עשתה ריאליטי בתחילת דרכה?
אמיר פישמן: ריאליטי פעלה כחברת ייעוץ - פיתוח מנהלים, ייעוץ עיסקי וכלכלי, הכשרות התנהגותיות.
אבל פעלנו בצורה מיוחדת. חברות ייעוץ רבות מסיימות את תפקידן בדו"ח מסכם המציע דרכי פעולה ואז הלקוח צריך ליישם את ההמלצות. אנו לא פעלנו כך אלא הדגשנו את המעורבות שלנו גם ביישום ההמלצות.
זאת אומרת שלא יצאנו רק מתובנות התנהגותיות שצריך, למשל, פיתוח מנהלים, אלא זיהינו את הצורך העיסקי של הארגון הלקוח. אז הגדרנו מה צריך לעשות וסייענו ביישום ההמלצות. מה שהיה חשוב זה להשפיע על שורת הרווח. בקיצור, לא רציתי להקים חברת ייעוץ אלא חברה שמסייעת לארגון לשפר ביצועים עיסקיים.

חברות ייעוץ רבות מעסיקות יועצים חיצוניים באופן גמיש, לפי הפרויקטים המגיעים אליהן. איך זה עובד בריאליטי?
בשנים הראשונות גם אני פעלתי כך, העסקנו יועצים בשכר אבל גם יועצים רבים אחרים שהגיעו רק למשימות מוגדרות. מה שהיה חשוב לי זה לא אופן ההעסקה של היועץ אלא הלויאליות והמחויבות שלו. כיום זה שונה. המסה הקריטית של היועצים הם עובדי החברה.

מאלו דיסציפלינות מגיעים היועצים המועסקים בחברה?
חלק ניכר מהיועצים הם אנשים עם ניסיון בשטח. אנשים שעסקו בניהול. משום שאנו ממוקדים ביישום אנחנו לא יכולים להעסיק אנשים ללא ניסיון, כאלו שרק גמרו את הלימודים. אין אצלנו פרקטיקום כמו בחברות ייעוץ רבות אחרות (המכשירות יועצים צעירים לעבוד אצלן). אנחנו לא בנויים להעסיק יועצים בתחילת דרכם.

אמיר פישמן, מנהל זרוע ההדרכה של מלם

למה מנהל הופך להיות יועץ? לעיתים זה קורה כי הוא מחוסר עבודה ואז הוא רואה בפעילות זו עיסוק זמני, עד שימצא עבודת ניהול אחרת.
זה שונה ממקרה למקרה. זה לא תמיד אילוץ תעסוקתי, אלא גם יכול להיות בחירה של המנהל בדרך שונה של ניהול הקריירה שלו.
עם זאת, סביר להניח שמנהל בן 32 שהופך ליועץ ירצה בשלב מסוים לחזור ולנהל. לעומת זאת, מנהל בשנות הארבעים לחייו שהופך ליועץ, סביר שימשיך את קריירת הייעוץ שלו לאורך זמן. יש אצלנו כאלה וכאלה. לכן גם, מטבע הדברים, הגיל הממוצע של היועצים אצלנו הוא גבוה, יחסית לחברות ייעוץ אחרות, שעוסקות גם בפרקטיקום.

אז מה היא ריאליטי, חברת ייעוץ? הדרכה.
כיום זו חברה שהליבה שלה זה מתן פתרונות הדרכה כוללים. זה יכול להיות פיתוח תוכניות הדרכה, הטמעת ידע שפותח בקרב עובדי הארגון הלקוח ועד לפיתוח מנהלים ופעילות בחיק הטבע (out door). לכן כיום ריאליטי וחברות הבת מוגדרות כזרוע ההדרכה של מלם.

והשם ריאליטי נשמר, או שהפעילות תיעשה תחת השם מלם?
בוודאי. השם ריאליטי הוא מותג בתחום ההדרכה הארגונית ואין שום סיבה לוותר עליו.

מלם היא חברת מיחשוב. אם הייתם מתמקדים בהטמעת טכנולוגיות או בהכשרה טכנולוגית, כמו ג'ון ברייס שקצת מזכירה את ריאליטי ונרכשה בזמנו על ידי מטריקס, עוד הייתי מבין את הקשר. אבל רוב העובדים הם לא בהכרח אנשי טכנולוגיה. איפה הסינרגיה עם הפעילות של מלם?
גם ג'ון ברייס עוסקת בהדרכה לא טכנולוגית, כמו הכשרת מנהלים או הכשרת אנשי שירות, אבל נכון שהיא מוטת טכנולוגיה כי משם היא צמחה. זה בדיוק השוני שלנו - אנחנו לא צמחנו מהתחומים הטכנולוגיים אלא מתהליכים ארגוניים, ולכן מעטפת השירותים שלנו היא מגוונת ורחבה יותר.
אבל כמובן שיש פעולות רבות שבהן יש בינינו ובין חברות כמו ג'ון ברייס תחרות. בדיוק כמו שאנחנו מתחרים עם חברות ייעוץ בתחום הייעוץ. מגוון העשייה שלנו בתחום יוצר מצב בו אנו מתחרים עם חברות שונות בתחומים שונים. לכן ללקוח במקרים רבים נוח ללכת אתנו, כי אז הוא מקבל פתרון כולל ולא צריך לפעול מול מספר ספקים.

אבל איך זה מתחבר למלם כחברת מיחשוב?
ריאליטי נתנה למלם שני יתרונות יחסיים. האחד הוא ביצוע פעולות משלימות שבעבר בצעו אותן חברות חיצוניות, כמו ג'ון ברייס. למשל, אם מלם זוכה בפרויקט erp כיום אנחנו עוסקים בהטמעה. ואנחנו לא מסתפקים בכך אלא עוסקים בניהול השינוי, שזה העיקר - בהטמעת תהליכי עבודה שנגזרים מתוך רכישת הטכנולוגיה. זה מה שחשוב ללקוח. הטכנולוגיה רק משרתת את תהליכי העבודה.
היתרון השני הוא בכך שמלם לא הייתה צריכה להקים את כל המערך מהתחלה. אנחנו יצרנו את ה'ג'ון ברייס' של מלם בחודשיים שלושה. שמה יהיה: מלם-תים טריינינג.

דיברנו על פעילות הייעוץ. מה כוללת פעילות פיתוח ההדרכה?
פיתוח תוכניות למידה ייעודיות, כמו הכשרה של אנשי מכירה של ארגון מסוים, או בניית התורה העיסקית של עובדי בנק למשכנתאות, פיתוח עזרי למידה מתוקשבים ועוד, הן דוגמאות למגוון הפעילויות. בתחום זה אנחנו מתחרים עם חברות אחרות כמו akt או אי-לרנינג.
בחטיבה זו מועסקים כ - 60 מפתחי הדרכה, כולם כמובן עובדי החברה.

מה הוא הרקע המקצועי שלהם?
אלו יכולים להיות פסיכולוגיים קליניים בעלי תואר שני, מתמטיקאים או בוגרי מדעי הרוח. ההשכלה שלהם פחות חשובה, חשוב הניסיון שלהם בתחום זה. ניסיון זה נצבר רק בארגונים גדולים ומעטים. בית הגידול העיקרי הוא צה"ל. רבים מהעובדים שלנו עסקו בפיתוח הדרכה במסגרת מז"י - מפקדת זרוע יבשה. ארגונים אזרחיים שמהווים בית גידול כזה הם חלק מהבנקים ומחברות סלולר. זה מקצוע שנרכש בשטח.

מה היא הפעילות בתחום ההטמעה?
אנו מכנים את הפעילות 'הטמעת תהליכי עבודה'. שוב, לא מדובר דווקא בתחום הטכנולוגי אלא במימשק שמחבר בין ארגון ושיטות, טכנולוגיה ותחומי התנהגות סמי-מקצועיים. למשל, אנחנו מבצעים הטמעת תהליכי עבודה בחנויות של רשת אופנה וכן הטמעת תהליכי עבודה כתוצאה משינוי טכנולוגי במערכות המידע בארגון.
גם במקרה זה אין דפוסי עבודה שהובאו מבחוץ. יש לנו מתודולוגיה של הטמעת תהליכי עבודה ואנחנו מכשירים את העובדים בארגון לעבוד לפיה.

במקרה זה לא נדרש מהמטמיעים ניסיון קודם.
נכון, ולכן עובדי החטיבה הזו הם הצעירים שבחברה. רבים מהם הם בשנות ה - 20 לחייהם.

כאשר יש מאפייני אוכלוסייה שונים בכל חטיבה עד כמה יש לך עניין ליצור בקרב העובדים זהות ארגונית?
עניין רב, כי הזהות ארגונית מתחזקת ככל שהארגון שאתה משתייך אליו הוא גדול וחזק. לכן כעת אנחנו גם רוצים לחזק את הזהות עם מלם. למרות שזרוע ההדרכה ממוקמת במיקום גיאוגרפי אחר מזה של מלם.
הזהות הארגונית מסייעת לשימור עובדים ואני מכיר בחשיבות שימור העובדים - עולה הרבה פחות לשמר עובד קיים מאשר לגייס עובד חדש.

מה שאתה מגדיר כחטיבת יועצים זה בעצם פעילות באאוטסורסינג. יועצים זה לא שם יפה יותר למה שמכונה בהייטק עבודה לפי 'גולגלות'. אתה מציב אדם באתר הלקוח ומקבל תמורתו תשלום?
לא אצלנו. נכון שיש מקומות בהם רווחת גישה כזו, אבל בגישה כזו אתה תפסיד.
כאשר היועץ רואה בך גוף שנותן לו ערכים מוספים של הכשרה והזדהות, ולא רק גורם שמגייס אותו ומשלם לו שכר, הוא משקלל את זה במגוון שיקוליו ולא מסתכל רק על גובה השכר שיקבל. אם הוא רואה בך רק לשכת שכר הוא יתמקד רק בתגמול הגבוה ואז תצטרך לשלם לו שכר שיגרום לך להפסיד כסף. כי בכל זאת התחרות על פרויקטים היא גם במישור העלויות.
לכן אנחנו מקפידים לא להתייחס לעובדים שלנו באתרי הלקוחות בצורה אחרת ממה שאנחנו מתייחסים למי שעובדים במשרדי החברה. אנו מקפידים על פעילות רווחה ושמירה על קשר רציף עם עובדינו באתרי הלקוחות.

למה אנשים עוזבים את החברה?
יש תחלופה טבעית של אנשים בכל חברה מסיבות מגוונות. עזיבה מערכתית יכולה להיות בעיקר אצל המטמיעים. למטמיע יש תוחלת חיים של כשלוש שנים. אחרי תקופה כזו צריך לייצר לו טווח התפתחות, אם הוא טוב ורוצים לשמר אותו בחברה.
למשל, אם מטמיע סיים פרויקט ומבקשים להעביר אותו לפרויקט אחר, הוא יכול להחליט כי לא מתאים לו הפרויקט הבא משום שהפעילות מתבצעת באזור גיאוגרפי שהוא פחות נוח מבחינתו. לעומת זאת, מפתחי הדרכה יכולים להישאר אתנו לאורך זמן.

איך אתם מגייסים עובדים?
אנחנו מחפשים עובדים, בעיקר בגלל הגידול המתמיד, אבל גם עקב תחלופה טבעית. ראשית, כל מי שמחפש עבודה בתחום מגיע גם אלינו. פרט לכך אנחנו מגייסים בכל הערוצים האפשריים: אינטרנט - שהוא מקור הגיוס הכי אפקטיבי מבחינתנו, מודעות בעיתונים, חברות השמה ושיטת "חבר מביא חבר".

אם האינטרנט הוא המקור הכי אפקטיבי אז למה כדאי לכם להשקיע משאבים גם במקורות האחרים. למשל, בארגונים רבים אמרו לי שאבד מבחינתם הכלח על פרסום מודעות בעיתונים.
אני לא מסכים. ראשית, אם מודעה בעיתון הביאה לי אפילו עובד טוב אחד, זה כבר שווה את ההשקעה, למרות הפופולאריות של האינטרנט לא כולם משתמשים בו לחיפוש עבודה. חוץ מזה פרסום בעיתון נעשה גם משיקולי תדמית. המודעה נותנת חשיפה לחברה וביטוי לכך שהיא דינאמית, שהיא גדלה.

באילו עיתונים כדאי לפרסם?
כל מי שמפרסם מודעה לא בלוח דרושים של ידיעות אחרונות, וגם שם אם המודעה היא לא בגודל סביר ובולטת מספיק, הוא סתם זורק כסף.

ובאלו אתרי אינטרנט כדאי לפרסם?
הניסיון שלנו מלמד שהאתר היעיל ביותר מבחינתנו זה ג'ובנט, ואני לא אומר את זה כי הראיון הזה מתפרסם בו. פשוט משם מגיעים אלינו הכי הרבה מועמדים רלוונטיים. לכן במונחי עלות תועלת לנו הכי כדאי לפרסם בו.

יש קושי בגיוס עובדים?
הקושי האמיתי הוא בגיוס מנהלים. קשה למצוא מנהלים טובים.
עד לפני שנתיים תמיד האמנתי שהדשא של השכן ירוק יותר ואת כל המנהלים להם הייתי זקוק גייסתי מבחוץ. אבל למדתי, דווקא מלקוחות שלי, שקודם כל צריך לחפש בפנים.
היום אני בודק היטב בתוך החברה אם יש לי מועמד מתאים לפני שאני מתחיל לחפש בחוץ. ואז, אם אני צריך לגייס מנהל מבחוץ, המנהל של התחום הרלוונטי אצלנו צריך להסביר לי למה הוא לא פיתח מישהו מבפנים. מנהלי התחומים יודעים כי כיום אחת המשימות החשובות שלהם היא לייצר מנהלים.

איך הם אמורים לעשות את זה?
לאתר את הפוטנציאל הניהולי אצל עובדים טובים ואז לשלוח אותם לקורסים והכשרות בתוך החברה ומחוצה לה. הם יכולים לעשות זאת גם דרך קואוצ'ינג אישי. יש דרכים מגוונות לפתח מנהלים.

איזה אחוז מהמנהלים שמונו בחברה בשנתיים האחרונות קודמו מבפנים?
כמחציתם. כיום אני סלקטיבי מאד בבחירת אנשים. אם צריך אני מוכן לחכות למנהל טוב אפילו חצי שנה. בן אדם שאני רוצה אותו, יהיה אצלי. נקודה.


לכתבה באנגלית