מרקורי: חשוב לקשר בין העובד להצלחת החברה בטווח הארוך / שוקי שטאובר

מרקורי היא חברה גלובלית המעסיקה למעלה מ- 3000 עובדים. החברה מוכרת לארגונים פתרונות תוכנה שמטרתם להבטיח כי הארגון מנצל את משאבי המחשוב שלו באופן האופטימלי: החל משלב בדיקת האפליקציות, דרך ניטור חווית המשתמש, וכלה בניהול תשתיות, פרויקטים ומשאבים ע"י מנהלי ה-it בארגון.
החברה הוקמה בישראל ונוהלה עד לאחרונה על ידי ישראלים. כיום הנהלתה הראשית ממוקמת בארה"ב, אך עיקר פעילות הפיתוח ממשיכה להתבצע בישראל.
בימים אלה סוכמה עסקת רכישתה של החברה ע"י חברת hp. 

מרקורי, שכבר מיזגה לתוכה מספר חברות קטנות ממנה, עומדת לפני תהליך בו תמוזג לתוך אחת מחברות המיחשוב הגדולות בעולם.
שוחחנו עם יוסי גל, סמנכ"ל משאבי אנוש ותפעול של החברה בישראל, על אופי העבודה במרקורי, על מיזוגים של ארגונים ועל מדיניות שכר.
 

יוסי גל, סמנכ"ל משאבי אנוש ותפעול של מרקורי בישראל:
"הייחוד במוצרים שלנו הוא בכך שהם מאפשרים ללקוחותינו להיות עם 'יד על הדופק' באופן רציף על חווית המשתמש של האפליקציות העסקיות שלהם. הם לא מוצרים המכוונים על ידי מדדי ביצוע טכניים, כמו שחברות אחרות מציעות. דגש זה מבטיח שבאותם מקרים בהם המערכות העסקיות אינן מתפקדות באופן שהוגדר ע"י העסק מאותרות באופן מיידי, ומאפשרות התערבות וטיפול, דבר שיש לו כמובן משמעות עסקית כספית משמעותית.
הביקושים למוצרי החברה והגידול המתמשך בהיקף עסקיה מעיד על כך שלקוחותינו אוהבים את הגישה הזו."

"לדוגמא, חברה המספקת שירותים באמצעות האינטרנט מבקשת לוודא שחווית המשתמש בניו-זילנד או לונדון כמו מהירות הכניסה לאתר, המעבר בין המסכים השונים, היכולת להשלים פעולה (הזמנה, משיכת כסף וכ"ו) קורים בדיוק במסגרת מספר השניות שהוגדר במיפרט העסקי של אותו יישום."

מרקורי הוקמה לפני כ – 15 שנים כמרכז פיתוח בישראל. כמו אצל חברות הייטק ישראליות רבות אחרות, הבינו מנהליה שכדי להמשיך לצמוח יש להיות קרובים לשווקים והלקוחות הגדולים, והקימו פעילות שיווק מכירות ותמיכה בארה"ב.
כיום כ – 1500 עובדים (כמחצית מעובדי החברה), פועלים בארה"ב (מרכז החברה ממוקם בעמק הסיליקון, ושם גם פועלת הנהלת החברה), כ 750 עובדים מועסקים בישראל, רובם אנשי פיתוח. היתר – 750 מועסקים – באירופה ובאסיה.
הזיקה בין אתרי החברה בעולם היא בעיקר זיקה של כפיפות וקשר מקצועי. כך למשל, כל מרכזי הפיתוח – הממוקמים בישראל, ארה"ב וצ'כיה (בבירתה, פראג) - מדווחים למנהל הפיתוח הגלובלי שיושב  בישראל. מערך משאבי אנוש בישראל מטפל בכלל אנשי הפיתוח בעולם (במשותף ובתאום עם מערך משאבי אנוש המקומי).
 
קיימת זיקה גבוהה בין מרכזי הפיתוח בעולם. קיומה היא משימה מורכבת משום שחלק מהפעילות היא לא תוצאה של התפתחות וגידול טבעי של החברה אלא תוצאה של מיזוגים ורכישות שנעשו בעבר, חלקם במדינות בעלות תרבות ארגונית אחרת.
כלל ידוע הוא כי במקרים של מיזוגים ורכישות הזהות הארגונית הקודמת נותרת (במקרים רבים) עוד לאורך זמן. יחד עם זה כשהערך בשיתוף ברור, קל יותר ליצר חיבור אמיתי, ובזה מתמקדים במרקורי.
 "אי אפשר ולא נכון להתעלם מתרבות מקומית", אומר יוסי גל. "חשוב וצריך לזהות את ההתנהגויות שיוצרות ייחוד ויתרון ולשמר את הטוב שכל חברה מביאה ל'חתונה'."
  
כלי נוסף, שדרך יישומו בחברה עברה שינוי בשנתיים האחרונות, הוא הערכת ביצועים. בעבר לכל אזור גיאוגרפי הייתה מסגרת ההערכה הייחודית לה, אך מזה  שנתיים נקבע מודל גלובאלי אחיד, בעל שפה ומדדים זהים, מה שמאפשר עיבוד והצגת נתונים בכל הרמות – ארגונית, אזורית וגלובאלית.

למה כדאי לעבוד במרקורי?


יוסי גל: "למרקורי יש שם של חברה המעסיקה אנשים מעולים. קשה להתקבל לעבודה בחברה. גם במודעות הדרושים שלנו תראה את המשפט 'שווה את המאמץ'. אנשים אוהבים להיות חלק מהחברה כי מאד מעניין פה.
למהנדסים ניתנת הזדמנות לעסוק במרבית הטכנולוגיות הקיימות, כי המוצרים שלנו הם באופיים כאלה שצריכים לדעת לדבר עם sap, עם siebel ומרבית האפליקציות שארגונים גדולים משתמשים בהם. עובדה זו מחייבת את המהנדסים שלנו להיות כל הזמן בחזית הטכנולוגיה.
למהנדסים מצדם חשוב להרגיש שהם עוסקים בנושאים מעניינים וכי הם ממשיכים להתקדם לכיוון אליו הולכת התעשייה."

"דבר נוסף שחשוב להם הוא לחוש שיש להם השפעה משמעותית. קשר עם לקוחות הוא מוטיב מרכזי מוביל, בכל הרמות. מהנדסים רבים שלנו נמצאים בכל נקודת זמן אצל לקוחות ברחבי העולם. זה מאד מעניין ומאתגר, ובמיוחד לאור העובדה שהרבה מאד מלקוחותינו הן חברות מובילות ברמה העולמית.
בחודש שעבר ערכנו את כנס הלקוחות השנתי שלנו, בלאס וגאס. יכולת  לראות שם עשרות מהנדסים צעירים עומדים מול לקוחות, מדריכים ועונים על שאלות של לקוחות. המחויבות ללקוח, לאיכות המוצר לפתרון, מאד מדרבנת ומושפעת מאינטראקציות כאלו."

"קיימת כאן תרבות ארגונית שמדגישה מקצועיות וחדשנות, ומזמינה את העובדים להשפיע. מהנדס שיבוא עם רעיון טוב יודע שתינתן לו הזדמנות ויינתנו לו כלים כדי להוכיח את כדאיותו."

כל מה שאתה אומר רלוונטי בעיקר לאנשי הפיתוח, רובם ככולם בארץ. זה מחלחל לסניפים בעולם?

"מה שתיארתי אמנם רלוונטי לאנשי הפיתוח, אבל לא רק בארץ. לדוגמא, צוות ממערך משאבי אנוש שלנו יצא לפראג כדי להקנות למנהלים שם כלי ניהול המיושמים אצלנו. לקבוצה זו צורפו גם מנהלים צעירים מהארץ. כך שההדרכה שולבה בהפריה הדדית בין המנהלים משתי הארצות."

החבר'ה מפראג באו מאווירה של סטארט-אפ. לא די שהם הופכים לחלק מחברה גדולה, זו גם חברה מארץ אחרת. זה לא מעבר חד מדי מבחינתם?

"עושים את המיזוג בצורה מבוקרת. למשל, החלטנו כי במשך 18 חודש לא נעשה אינטגרציה לתהליכים שלהם. מאחר שהם פיתחו מוצר מבוקש בשוק, לא רצינו להסיט אותם מהמאמץ הפיתוחי הממוקד, על חשבון השקעת אנרגיה באינטגרציה אל תוך ארגון גדול."

למה הם צריכים בעצם לאמץ את התרבות הארגונית של מרקורי?

"אנחנו לא כופים את זה. יש יתרונות לשייכות לארגון גדול. ניתנת להם הזדמנות לקבל כלים מחברה גדולה שיש לה מחשבה מאורגנת וסדורה. זה התקבל בברכה. נתנו להם כלים כדי שיוכלו לנהל טוב יותר."

איך אתה גורם לטובים שבהם להישאר בחברה למרות השינוי המשמעותי? איך, למשל, אתה משלב אותם במערך התגמול של החברה הרוכשת?

"בנושא השכר עשינו סקר שוק אצלם ואם היה צורך סגרנו פערים, כמובן שרק כלפי מעלה. כשאתה הופך לחלק מארגון גדול אתה מצפה שזה יבוא לידי ביטוי, בייחוד לאחר שחלק מהחלום 'נעלם'.
יש בין העובדים כאלו שהיו להם מניות והרוויחו מהרכישה - חשוב שגם אחרים יחושו בערך המיזוג.

זה לא רק תגמול כספי, זה יכול להיות, כמו שתיארתי קודם, לאפשר להם להתפתח מקצועית או להתפתח כמנהלים. זה שונה מאשר בסטארט אפ - אותו ניהלו באינטואיציה ובמשאבים מוגבלים."

                                      *        *         *

שכרו של כל עובד במרקורי מורכב משכר הבסיס וממרכיבי שכר המשתנים לפי רמת ביצועי של העובד.
שכר הבסיס מושפע מהמקובל בשוק התעסוקה בהייטק. לכל תפקיד במרקורי נקבע טווח שכר. עובד חדש נכנס ברמת שכר מקובלת ומתקדם במסגרת טווח השכר בהתאם ליכולותיו.
הקידום בשכר נעשה אחת לשנה. דיוני השכר מתקיימים בחודש אפריל בכל שנה לאחר שעובדו תוצאות הערכת הביצועים השנתית.

עובד שהצטרף בינואר לא ישתלב בדיוני השכר אחרי שלושה חודשים, באפריל.

יוסי גל: "נכון. אבל עובד שהצטרף באוגוסט בהחלט כן. חצי שנת עבודה כבר הופכת את הדיון בהעלאת שכר לרלוונטית. מנהלים מסוגלים לזהות יכולות של עובד חדש לאחר פרק זמן זה."

במקרים רבים מנהלים לא אוהבים את תהליך הערכת הביצועים. לרבים מהם זוהי משימה ניהולית קשה.

"תמיד יש קיטורים של מנהלים שאומרים 'אנחנו מעריכים את ביצועי העובדים במשך כל השנה'. אבל בסופו של דבר הם מבינים שצריך לעצור פעם בשנה ולעשות את ההערכה בצורה מסודרת. במסגרת זו יש גם תוצר חשוב נוסף, גם העובד נותן למנהל את הפידבק שלו.
שניהם מנתחים יחד את המידה בה הושגו יעדי השנה הקודמת ומה דורש שיפור. מדברים על צורכי הכשרה והדרכה ועל מסלול המשך ההתפתחות של העובד, ככל שזה רלוונטי."

מה קורה כאשר עובד מוצלח מגיע לחלק העליון של טווח השכר המשויך לתפקיד שלו? עקרונית אין לו יותר לאן להתקדם.

"במקרים חריגים אנחנו יודעים להיות גמישים."

יש ארגונים רבים שמחלקים בונוסים רק למנהלים ועובדים בכירים. במרקורי מחולקים, לפי העניין, בונוסים לכל העובדים. שיעורם נקבע, כאמור, לפי ביצועי העובד ומידת השגתו את היעדים שנקבעו בינו לבין הממונה הישיר שלו.

נניח שבשנה נתונה החברה מפסידה. הדבר ישפיע על גובה הבונוסים גם אם העובדים עמדו ביעדים?

"הבונוסים נקבעים בעיקר על ידי ביצועי עובד. הוא יודע מה הוא יכול לקבל בסוף השנה אם עמד בציפיות.
אם החברה תפסיד זה עשוי להשפיע, אבל בסה"כ עובד יודע שאם יצליח, יקבל."

מרכיב תגמול נוסף הקיים במרקורי הוא אופציות. כמותן של האופציות נקבעת על פי דרוג התפקיד של העובד ועל פי תנאי שוק התעסוקה במדינה בה הוא מועסק.

כיום שוק התעסוקה בארץ בוחן שוב את שאלת כדאיות הקצאת האופציות לעובדים חדשים. יש לכך מספר סיבות.
האחת, אופציות שימשו בעבר חברות צעירות וקטנות שהיו חסרות כסף ולכן הציעו לעובדים מוכשרים להצטרף לשורותיהן וליהנות מהסיכוי להרוויח כסף רב אם תצלח דרכה של החברה. כיום חברות רבות כבר הפכו ליציבות ומבוססות והן יכולות לשלם לעובדים טובים בכסף.
כמו כן לחברה צעירה יש סיכוי לצמוח באופן משמעותי ובהתאם יכול לעלות ערך המניות. לעומתן, שיעורי הצמיחה של חברות מבוססות בדרך כלל נמוך יותר וסיכויי הרווח המשמעותי מאופציות קטנים בהתאם.
לכך יש להוסיף את הוראת הרשות לניירות ערך מתחילת השנה המחייבת חברות לרשום הקצאת אופציה כהוצאה ובכך היא גורמת לתשלום זה להפוך ליקר יותר עבור החברות.

למה כדאי למרקורי להמשיך ולהעניק אופציות לעובדים חדשים גם כיום?

יוסי גל: "הסיבה העיקרית כיום היא עדיין לקשר בין העובד להצלחת החברה בטווח הארוך. אצל העובדים הותיקים זה בוודאי רלוונטי."

אצל הותיקים אני מבין, אבל למה להעניק אופציות לעובדים החדשים?

"מצד שני, נכון שאי אפשר להתעלם מהעובדה שכיום נוטים להשתמש פחות במכשיר תגמול זה בגלל ההנחיות החדשות של הרשות לניירות ערך. לכן כנראה שבעתיד נשתמש פחות באופציות לצורך תגמול עובדים. אבל עדיין
חברות יחפשו אלטרנטיבות לתגמול עובדים ארוך טווח בדרכים כמו הקצאת מניות, או הענקת בונוסים
ארוכי טווח."

היום יש מגמה בשוק לבקש יותר תנאים סוציאליים. העובדים בהייטק החלו לחשוב גם על עתידם.

"זו באמת המגמה ויש אצלנו הרבה תוכניות מוצלחות הקשורות לביטחון סוציאלי. ביטוחי מנהלים, ביטוחי בריאות, קרנות השתלמות. שוק עובדי התוכנה מתבגר, ויחד אתו הצרכים והפתרונות בתחום זה. כל חברה מנסה להיות יותר אטרקטיבית מהמתחרים וגם כאן אנו משתדלים להיות בחזית"

לכתבה באנגלית