זארה / שוקי שטאובר

בבעלותו של קונצרן הטקסטיל 'אינדיטקס' הספרדי נמצאים מספר מותגים המופצים ברחבי העולם; שניים מהם בישראל – 'זארה' ו'פול אנד בר' ובקרוב מאוד גם 'מאסימו דוטי'. שני מותגים אלו נמכרים בארץ בלמעלה משלושים חנויות הנושאות את שמותיהם – 15 חנויות של זארה ו – 17 חנויות של 'פול אנד בר'.
החברה המנהלת את שיווק המותגים ומכירתם מעסיקה כ – 1000 עובדים ונמצאת בבעלותו של קונצרן אפריקה ישראל.
שוחחנו עם חן אברהם, מנהלת משאבי אנוש ושירות של 'זארה' ו'פול אנד בר', על פעילות החברה ודפוסי ניהול העובדים בה.

מה ההבדל בין 'זארה' ו'פול אנד בר'?
אלו שני מותגים שונים. 'פול אנד בר' היא אופנת נשים וגברים בסגנון צעיר ועכשווי הנמכרת במחירים אטרקטיביים. הסניפים [בחברה החנויות נקראות 'סניפים' - שוקי שטאובר] מציעים חוויית קנייה צעירה ודינאמית לקהל לקוחות נאמן.
'זארה' פונה לקהל רחב יותר - נשים, גברים וילדים. היא מציעה חוויית קנייה בניחוח חו"ל - סניפים גדולים המציעים פריטי לבוש באיכות גבוהה.

סניפי 'זארה' גדולים משמעותית בהיקף העובדים מאלו של 'פול אנד בר'?
בהחלט. בסניף הדגל של 'פול אנד בר' יש כ- 25 עובדים, ואילו בזה של זארה כ- 120 עובדים. כך שמרבית עובדי החברה, כ- 750, הם עובדי זארה.

כמה עובדים מועסקים במטה החברה?
במשרדי החברה מועסקים כ- 45 עובדים. אנו מקפידים לכנותם 'משרדי השרות'. זאת, משום שתפקידם של כל העובדים במשרדי השרות הוא לתת שרות מהיר ואיכותי לסניפים, כל עובד בתחומו.

אלו תפקידי ניהול יש בסניפים?
ב'פול אנד בר', פרט למנהל סניף, יש גם אחראי משמרת. בסניפים הגדולים יש גם סגן מנהל.
בסניפי 'זארה' יש 3 מנהלי מחלקות - נשים, גברים וילדים. מנהל מחלקת נשים, המחלקה הגדולה ביותר, הוא גם מנהל הסניף. בסניפים הגדולים של זארה יש גם סגן מנהל מחלקה ואחראי משמרת מחלקה. בשאר הסניפים סגן מנהל מחלקה נמצא רק במחלקה הגדולה ביותר, מחלקת נשים.

חן אברהם, מנהלת משאבי אנוש ושירות

יש הבדלים בין תפקידיהם של המוכרים בסניף?
בהחלט. לא תמיד כל המוכרים נמצאים באותו מעמד. יש מצבים בהם מוכר 'בכיר' ימונה כאחראי על תחום פעילות מסוים, כמו מתאם עיצוב פנים הסניף, או אחראי על הזמנת אביזרי ביגוד כמו חגורות, צעיפים או משקפיים.

כיצד נקבע איזו סחורה תגיע לכל סניף?
המנהלים המסחריים קובעים איזו קולקציה תגיע מספרד. אך יש שוני בהזמנות בין סניף לסניף. מנהל המחלקה יודע טוב מכולם אלו פריטים מבוקשים על ידי לקוחות הסניף ומנהל הסניף מבצע את ההזמנות בהתאם.

גודל הסניף משפיע על גובה שכר המנהלים?
בהחלט. גובה השכר מושפע מהפדיון של כל סניף. אנחנו גם משלמים למנהלים שכר גבוה יחסית לשוק.

למה?
כי הדרישות שלנו מהמנהלים גבוהות יותר מאשר ברשתות אופנה מקומיות. הם מנהלים יחידת רווח על כל המשתמע מכך: ניהול עובדים, ניהול תפעול, ניהול מלאי, הוצאות וניהול ריצפת המכירה. כמו כן המנהלים מבצעים את הזמנות הסחורה ומנווטים את הפעילות המסחרית של הסניף.
ברשתות אופנה אחרות אין למנהלי המחלקות סמכויות כאלו, בעיקר ככל שהדברים נוגעים לקביעת סוג הסחורה שתוצג במחלקה.

תחלופת העובדים (אנשי המכירה) בסניפים נחשבת גבוהה?
כן, זו תופעה רווחת בענף האופנה. חלק ניכר מהעובדים בסניפים רואה בעבודת המכירה עבודה זמנית. מצד שני, חלקם אמנם מגיע כעובדים זמניים, אבל בהמשך הדרך הם מתפתחים אצלנו ומפתחים קריירה ארוכה.

כיצד אתם מגייסים עובדים?
עיקר הפעילות של מערך משאבי אנוש של החברה היא תמיכה בסניפים באזור המרכז, עיקר הפעילות היא באזור זה. בסניפים הנמצאים בפריפריה, גיוס העובדים מתבצע על ידי מנהלי הסניפים באופן עצמאי. בסניפים אלו גם תחלופת העובדים נמוכה יחסית.
[הערה שלנו: יש להניח שהדבר קשור לשתי סיבות. האחת, היצע העבודות בפריפריה קטן יותר ולכן לעובדים יש פחות חלופות תעסוקה. השנייה, גיוס ישיר על ידי המנהל קשור לעיתים גם להיכרויות אישיות. במצב כזה ממילא רמת המחויבות של העובד למי שגייס אותו גבוהה יותר. - ש.ש.]

אנו מגייסים ומכשירים אנשי מכירות לכל אורך השנה, תוך שימוש במקורות גיוס רלוונטיים, בעיקר עיתונות ארצית ומקומית וחברות כוח אדם.
מקורות גיוס נוספים הם 'חבר מביא חבר', השתתפות בכנסים של חיילים משוחררים, אתרי אינטרנט ייעודיים ופרסום מודעות דרושים על חלונות הראווה בסניפים.

דרך גיוס נוספת היא של מועמדים הפונים ביוזמתם. צעירים רבים מסתובבים בקניונים ומחפשים עבודה. הם נכנסים לסניפים ומבררים על אפשרות העסקה.

כמה זמן חולף עד שאיש מכירות הופך לעובד מהשורה?
ביום עבודתו הראשון הוא עובד בצמוד לחונך, אחראי המשמרת. זו משימה חשובה ואנו מכשירים במיוחד את אחראי המשמרת כדי שיוכל לבצעה כראוי. חניכה טובה היא כלי שימור חשוב של עובד חדש, חניכה לא טובה שלו יכולה בקלות לגרום לעזיבתו.
ביום העבודה השני איש מכירות כבר יכול למלא משימות באופן עצמאי, בין אם בסידור בגדים ואפילו במתן שירות ללקוחות, כמובן, בהשגחת החונך.
עד שאיש מכירות הופך לעצמאי לחלוטין עוברים כשבועיים.

*     *      *

השדרה הניהולית של זארה נבנית בעיקר על ידי קידום מבפנים, או על ידי גיוס מבחוץ?
גיבוש העתודה הניהולית נעשה בשתי הדרכים, דרך שני מסלולי הכשרה שונים. המסלול של העתודה המיועד לעובדים המתקדמים מבפנים הוא באופן טבעי קצר יותר, משום שלוקחים בו חלק מי שכבר מכירים את החברה ודרכי פעילותה בשטח, בסניפים.

כמה אנשים מקבלים הכשרה כל שנה במסגרת העתודה הניהולית?
המספר משתנה משנה לשנה, תלוי בצרכים של הסניפים ובתוכניות לפתיחת סניפים חדשים. השנה עברו את ההכשרה כ - 20 איש. בשנה הבאה אנו מתכוננים לפתוח סניפים נוספים ואז כמובן המספר יהיה גדול משמעותית.

תארי בבקשה את תהליך הגיוס וההכשרה של העתודה הניהולית של מי שמתקדמים מבפנים.
התהליך מתחיל בכך שמנהלי סניפים ממליצים על עובדים שלהם כבעלי פוטנציאל לקידום. עובדים אלו צריכים לעמוד במספר קריטריונים כמו וותק, גיל ויכולות אישיות.
כאשר מצטברות אצלנו כעשר פניות כאלו אנו מתחילים בהליך של מיון. המיון נעשה באמצעות מרכז הערכה המתקיים כל חודשיים - שלושה.

איזו מוטיבציה יש למנהל סניף להמליץ על קידום של עובד טוב שלו? לא חבל למנהל לאבד אותו?
זו בהחלט בעיה שאנו מתמודדים אתה. במקרים רבים העובד פונה למנהל שלו ומבקש להתקדם. המנהל גם מבין שהוא צריך לטפח ולקדם את עובדיו, אחרת הוא בכל מקרה יאבד אותם. עובד מתוסכל יעבוד פחות טוב, או אף יעזוב את החברה.

כמה אנשים לוקחים חלק במרכז ההערכה?
עם תחילתו של סבב המיון האחרון, שנערך לפני כחודשיים, כבר היו לנו עשרות פניות מהסניפים. לכן ערכנו שלושה מרכזי הערכה. בכל אחד מהם השתתפו כעשרה מועמדים.
במרכז הערכה צופים אנשי מערך משאבי אנוש ויועצים חיצוניים. לעיתים במהלך יום המבחנים (מרכז הערכה נמשך כ - 5 שעות) מצטרפים גם מנהלים מסחריים כצופים.

איזה אחוז מהנבדקים במרכז ההערכה זוכה להתקבל לתוכנית?
כ - 30%. בדרך כלל, אחוז המתקבלים לתוכנית דרך מרכז הערכה הנערך למועמדים פנימיים גבוה יותר מאחוז המתקבלים דרך מרכז הערכה הנערך למועמדים חיצוניים.

עובדי הסניפים שנמצאים לא מתאימים חוזרים מאוכזבים לסניף?
מן הסתם, ולכן הדבר מטיל אחריות רבה על מנהלי הסניפים שממליצים על קידומם. המנהלים צריכים לקחת זאת בחשבון. לכן עליהם לא למהר ולהמליץ על מועמד רק בגלל שהוא לוחץ עליהם כדי שימליצו עליו לקידום.

אבל עדיין מרבית הנבדקים לא עוברים את מרכז הערכה וחוזרים מאוכזבים לסניף. חלקם אפילו עוזב  את החברה?
יש מי שעוזבים, אם כי הרוב נשארים, כי לא מתעלמים מהם. אחראית הגיוס נפגשת איתם בסניף ומעבירה להם משוב על התנהלותם במרכז ההערכה. היא גם יכולה לתת להם הערכה מדויקת יותר בדבר הסיכוי שלהם להגיע להכשרה במועד מאוחר יותר.
אנחנו גם מכוונים אותם בתחומים בהם הם צריכים להשתפר כדי שבפעם הבאה כן יצליחו.

לכן עזיבה אינה מחויבת המציאות. חלק מהעובדים בהחלט מפנימים את המסר ומשפרים את יכולותיהם. כך שבפועל יש עובדים אשר לא הצליחו במרכז הערכה אחד עברו בהצלחה, מאוחר יותר, מרכז הערכה אחר.

בואי נחזור לאותם מאושרים שצלחו את מרכז ההערכה. איך מתבצע תהליך ההכשרה שלהם לתפקידי ניהול?
התוכנית הכוללת נמשכת חודשיים. למשתלמים פנימיים התוכנית קצרה יותר. ברשת 'פול אנד בר' תוכנית ההכשרה היא קצרה יותר, חודש ימים.

רוב הפעילות מושתתת על הכשרה בסניפים. מנהל מחלקה עובד בצמוד לעתודאי ומלמד אותו את מלאכת ניהול המחלקה. זו כוללת משימות כמו ביצוע הזמנות (מספרד, כזכור), עבודה עם מנהלים מסחריים, התנהלות מול מערך משאבי אנוש ועוד.

עיקר ההכשרה מורכבת מתצפית של העתודאי בעבודת המנהל, שגם מסביר לו את רציונל עשייתו. בתהליך משולב גם סיוע בפועל לעבודת הניהול השוטפת של המחלקה. כך נכנס העתודאי באופן הדרגתי לנעליו של מנהל.
במקביל, הוא עובר הדרכה במשרדי השרות במסגרתה הוא מקבל תכנים ניהוליים נוספים. תנאי לסיום ההכשרה בהצלחה הוא עמידה בהצלחה בסדרת מבחנים.

מן הסתם לא כל מנהל יכול לשמש כחונך?
נכון. הוא צריך להיות בעל יכולת לשמש כחונך. כיום יש כעשרה מנהלים כאלה. השנה נערוך גם הכשרה למנהלים חונכים, זאת, גם כדי לחזק את הידע של המנהלים החונכים הקיימים, וגם כדי להרחיב את מעגל המנהלים החונכים.