גיבור סברינה - לקרב את נשות המכירה / שוקי שטאובר

גיבור סברינה הוקמה בשנת 1969 והייתה לאחת מחברות הטקסטיל הגדולות בישראל. עם השנים מוזגה עם חב' לודזיה רוטקס אשר הוקמה ב- 1924 והפכה לחברת בת של ארגמן - חברה ציבורית משפחתית. בעבר החברה העסיקה אלפי עובדים, עברה תהפוכות רבות וכיום היא מעסיקה בישראל כ- 360 עובדים בשתי מערכות תיפעול מרכזיות: חטיבה יצרנית הממוקמת בכפר סבא וכל מוצריה מיוצאים לחו"ל, וחטיבת השוק המקומי אשר משווקת את מוצריה באמצעות שני ערוצים עיקרים: א. רשת החנויות של החברה המונה כיום 29 חנויות, חלקן בבעלות זכיינים. בחנויות שבבעלות החברה מועסקות כ- 50 מוכרות. ב. רשתות שיווק וחנויות בתחום ההלבשה כמו המשביר לצרכן. בחנויות אלו מועסקות כ- 80 דיילות מכירה המציעות ללקוחות את מוצריה של גיבור סברינה.
בבעלותה של גיבור סברינה גם חברת בת ברומניה המעסיקה כ- 500 עובדים. כמו כן חלק נכבד מפעילות הייצור מבוצע על ידי קבלני משנה בארצות שונות כמו סין, הודו וטורקיה.
קו המוצרים העיקרי של החברה הוא הלבשה תחתונה, תוך שימת דגש על מוצרים 'ללא תפר'. היקף המכירות השנתי הוא כ- 260 מיליון ש"ח. 70% מהמכירות מופנה לשווקים בחו"ל.
שוחחנו עם מנהלת משאבי אנוש של גיבור סברינה בישראל, אתי בירנשטוק, על דפוס ניהול העובדים בחברה.

מהו תמהיל העובדים במפעל?
אתי בירנשטוק: "מערך הייצור בישראל כולל כ- 120 עובדים. במערך זה ניתן להבחין בין עובדי שטח לעובדי הפיתוח. אם נצרף לאנשי הייצור שליד המכונות גם את עובדי האריזה והמחסנים, מספרם יתקרב ל- 80.
אנשי הפיתוח מונים כ- 40 עובדים. יתר העובדים, מעל ל- 80, הם אנשי מינהלה ומנהלים."

"חלק מהמנהלים גם נמצא בחו"ל. ברומניה ההנהלה היא ישראלית. גם אצל קבלן המשנה בירדן יש מנהל ועובדים ישראלים. הקבלן הירדני מייצר בעיקר עבורנו. אפילו חלק מהמכונות שם הן שלנו."

אתי בירנשטוק, מנהלת משאבי אנוש של גיבור סברינה בישראל

אם תהליך הייצור בסין וברומניה הוא זול יותר, למה בכלל להפעיל מערך ייצור בישראל?
"כי יש מוצרים מורכבים שבסין וברומניה עדיין לא יודעים לייצר אותם ובארץ ההתמחות במוצרים מורכבים גדולה יותר. ממקצועות הייצור הקלאסי נשארו כאן רק סורגים וצבעים.
כיום עלויות השינוע פחות משמעותיות, מוצר יכול לצאת מפה לתפירה בירדן ולחזור לישראל לצביעה וגימור."

גיבור סברינה מגייסת עובדים דרך האינטרנט. מה למפעל ייצור מסורתי ולגיוס עובדים דרך האינטרנט? זו לא פלטפורמת גיוס קלאסית של חברות הייטק?
"למען האמת אני כמעט ולא מגייסת בדרך אחרת. צריך לקחת בחשבון שאמנם גיבור סברינה שייכת לתעשייה המסורתית , אבל גם בתעשייה זו חל מעבר לעובדים ברמה גבוהה יותר. אני לא אפרסם באינטרנט דרישה לעובד ייצור כי משם לא יגיעו מועמדים כאלה. אבל מישרות מינהלה, ניהול ומקצועות חופשיים כן אפרסם. אנשים גולשים באינטרנט כדבר שבשיגרה. עובדה שמסלול גיוס עובדים זה עונה לנו כמעט לבדו על הצרכים בתחומי עיסוק אלו".

אני מניח שאין צרכי גיוס גבוהים. התחלופה במפעלי ייצור מסורתיים היא לא גבוהה במיוחד. הרי זה לא מפעל שגדל במספר עובדיו. מעבירים פעולות לקבלני משנה, מתייעלים.
"יש עובדים מאד ותיקים שנמצאים כאן מעל 30 שנים בכל המחלקות- ייצור, ניהול ומטה. אבל יש תחלופה, היא יכולה להיות מושפעת, למשל, מעונתיות. לדוגמא, לפני שנה הצטמצמנו גם בשל העברת פעילות לחו"ל. עכשיו מחזירים עובדים, חלקם אפילו מבין אלו שפיטרנו בשנה קודמת.
אבל עובדים אלו ממלאים תפקידים פשוטים יחסית. אם אחפש סורג יהיה לנו מאד קשה למצוא אחד כזה מחוץ למפעל."

אז מה עושים?
"מחפשים מישהו מתאים שמוכן להיות סורג ואז צריך להכשיר אותו לכך. משימת גיוס כזו היא בהחלט משימה מורכבת. לכן נשתדל קודם כל למצוא מישהו כזה בתוך המערכת שלנו. למשל, סגרנו מחלקה שהועסקו בה שני גזרנים, והכשרנו אותם כסורגים."

"אבל עיקר פעילות הגיוס היא בתפקידי מטה ובפיתוח; כמו אנשי שיווק או מעצבים, וכמובן מנהלים. אלו מקצועות שהעוסקים בהם גולשים באינטרנט כדבר שבשגרה. לכן, אם אנחנו לא בלחץ, נפרסם קודם בג'ובנט, לפני שנפנה לחברות השמה."

[הערת הכותב: משום שהכתבה מתפרסמת באתר ג'ובנט אני מוצא מקום לציין כי לא היה ידוע לי, לפני השיחה שנערכה עם אתי בירנשטוק, שכלי הגיוס המרכזי של גיבור סברינה לתפקידי ניהול, מטה ופיתוח הוא אתר ג'ובנט – ש.ש.]

למה דווקא ג'ובנט, הרי יש עוד אתרים לגיוס עובדים?
"זה אתר שנחשב בין המובילים בתחום הדרושים. בתחילה לקחנו אותם לניסיון וכשראינו שזה עובד, המשכנו."

עם איזה סוג של חברות השמה את עובדת?
"תלוי איזה סוג של עובדים אני מחפשת. אם אלו עובדי כפיים אפנה לחברות כוח אדם המתמחות בגיוס עובדים אלו."

חברות כוח אדם מעדיפות כי העובדים יועסקו דרכן, על פני מצב בו יקבלו רק דמי תיווך עבור איתור העובד ושיבוצו כעובד הלקוח. איך זה עובד בגיבור סברינה?
"אני מעדיפה מצב בו עובד הוא עובד שלנו מיומו הראשון בעבודה, כדי שלא ירגיש כמו נטע זר. אבל גם אם אעסיק אותו כעובד של חברת ההשמה זה לא יהיה יותר משלושה חודשים, רק בתקופת הניסיון."

אם את מעדיפה להעסיק עובד כעובד שלך כבר מיומו הראשון במפעל למה בכל זאת יש מקרים בהם זה לא קורה?
"לפעמים חברת ההשמה מתעקשת ואני נעתרת לה, לפעמים אני קולטת עובדים לעבודה זמנית ולפעמים אני לא ממש בטוחה לגבי התאמתו של העובד ואז עדיף שיועסק בהתחלה דרך חברת כוח האדם."

אז אלו הם שני כלי הגיוס היחידים, אינטרנט וחברות כוח אדם?
"יש מקרים בהם אני נזקקת גם לפרסום מודעות בעיתון. כלי זה מתאים בנישות מסוימות. למשל, דיילות מכירה. הן פחות משתמשות באינטרנט ופחות פונות לעזרתן של חברות כוח אדם, ולכן כדי לגייס אותן נפנה יותר לעיתונות מקומית, זה בדרך כלל יספיק."

מה עם עיתונות ארצית?
"בדרך כלל אין צורך, העלות לא מצדיקה זאת. אבל אם יש לי מספר מישרות שאני מבקשת לאייש אני עשויה לשקול לפרסם אותן במודעה בעיתונות ארצית."

גיבור סברינה אמנם כיום כבר לא חברה גדולה מבחינת היקף מועסקים אבל עדיין היא מאד הטרוגנית ומבוזרת. דיילות מכירה, פועלי ייצור, מעצבים ואנשי כספים. איך יוצרים אינטגרציה בין מגוון כה רחב של עובדים בארגון שהוא יחסית קטן?
"זה באמת מאד קשה. למשל, כשרוצים לארגן אירוע שיענה על הציפיות של כולם. אבל מצד שני, מה שמקל על החיבור הוא היותה של גיבור סברינה ארגון ותיק.
ותיקי החברה מכירים האחד את השני שנים רבות, וההיכרות הזאת מבטלת כמעט לחלוטין את החיץ האפשרי הנובע מהשכלה ורקע שונים. מדובר בחלק ניכר מהעובדים בתוך המפעל, קרוב למחציתם.
עובדים חדשים, מטבע הדברים, משתלבים באווירה זו שהיא אווירה משפחתית. השיח הוא בגובה העיניים."

מבחינה זו דיילות המכירה הן לא ממש חלק אמיתי מהארגון?
"ברור שזה לא אותו חיבור. הן פועלות ברחבי הארץ ואפילו לא באתרים של החברה, אלא ברשתות השיווק. זו גם אוכלוסיה שמעצם טבעה קיימת בה תחלופה רבה יותר. גם לא תמיד הן מועסקות במשרה מלאה.
לכן פעילות הגיוס העיקרית שלנו היא בתחום המכירה. ראשית, משום שאצל דיילות המכירה, כאמור, יש את התחלופה העיקרית של עובדי החברה; ושנית, משום שרשת החנויות מתרחבת וממילא צריך לגייס עוד מוכרות."

את בכלל מנסה לקרב את המוכרות והדיילות לחברה, או שאין טעם?
"מנסים לקרב אותן. למשל, עשינו לאחרונה מסיבת פורים באולם אירועים באזור (כפר סבא) וקראנו לה 'רוקדים עם העובדים'. הצמדנו רקדנים לעובדים ועשינו ביניהם תחרות. הגיעו מעל 300 איש, עובדים ובני זוגם.
הדיילות ונשות המכירה כמובן הוזמנו. לא כולן הגיעו, חלקן הרי גרות ממש רחוק.
במסגרת תחרות הריקודים הקפדנו שאחת המתמודדות תהיה דיילת כדי להעביר לדיילות את התחושה שהן חלק אינטגראלי מהתחרות וכמובן מחברה.
מקרב המוכרות הגיעו למסיבה יותר מאשר מקרב הדיילות. נראה שאת המוכרות הצלחנו לקרב יותר מאשר את הדיילות."

זה טבעי. המוכרות עובדות בחנות של החברה והן חשות שייכות, למרות המרחק הפיזי ממרכז החברה. לעומתן, הדיילות עובדות בארגון אחר. קבוצת ההתייחסות שלהן היא, בעצם, עובדי רשתות השיווק בהן הן מוצבות.
"אתה צודק. זו באמת הבעיה. היא לא מאפיינת דווקא אותנו, זו בעיה של כל ארגון המפעיל דיילות מכירה. חוויתי אותה גם בארגון הקודם בו עבדתי." (אינטרקוסמא, יבואנית מוצרי קוסמטיקה וטואלט – ש.ש.)

יש בגיבור סברינה פעילות הדרכה ופיתוח ארגוני?
"עד לפני כשנה וחצי לא הייתה פעילות מובנית בתחום זה. אם מישהו היה צריך לקבל הכשרה הוא היה נשלח לקורס מחוץ למפעל. אחת הסיבות שהגעתי לכאן הייתה כדי לפתח גם את התחום הזה.
נפגשתי עם מנהלי המחלקות והתחלנו לגבש יעדים שנתיים שנוגעים לפיתוח ארגוני, כדי שמתוכם תיגזר תוכנית הדרכה שנתית."

זה שינוי של תרבות ארגונית, זו לא רק סידרת פעולות טכניות.
"ממש כך. כאשר הגעתי לחברה אנשים חשבו כי באתי בעיקר כדי לארגן תוכניות רווחה, מסיבות ואירועים. בהתחלה הם לא הבינו איך נושאים אלו, כמו תכנון וגיבוש יעדים או איתור נקודות כשל שיש מקום לשפרן, בכלל קשורים אלי.
אבל אחרי הנפת הגבה הראשונית קיבלו את העניין ובאמת בשנה הראשונה הגדרנו את התחומים בהם נדרשת הדרכה כדי לגשר על פערים.
במקביל קבענו יחד מדדים שעל פיהם תימדד איכות עשייתם."

התחלתם גם להפעיל מנגנון של הערכת ביצוע.
"כן, כמובן שבהדרגה, כי מדובר בשינוי הרגלי עבודה. בשנה שעברה התחלנו עם שיחות הערכה שמנהלים עושים רק למנהלים הכפופים להם ולמזכירות שלהם.
השנה כבר שילבנו פעילות הערכה גם לעובדים בקו. עמדנו בפני דילמה. היה ברור לי שאם אבקש ממנהל מחלקה שיש לו 30 עובדים לתת משוב לכל עובד, זה לא ילך. הפתרון היה בנייה של טופס הערכה קצר וממוקד לעובדי הייצור."

אלו תועלות מושגות מהפעלת תוכנית ההערכה?
"לא מעט. ראשית, כל אדם רוצה לדעת מה המנהל חושב עליו. גם המנהל שומע אותו. נוצר דיאלוג ותאום ציפיות. קובעים יחד יעדים.
שנית, מנגנון כזה מאפשר לכל מנהל לבדוק את התקדמותו של העובד בכל שנה, ואת המידה בה השיג את היעדים שנקבעו.
לי, כמנהלת משאבי אנוש זה מסייע לעמוד על הפוטנציאל של כל עובד ומאפשר לי לנהל ניידות של עובדים בתוך החברה."

עובד שמקבל חוות דעת חיובית לא מצפה להעלאת שכר?
"אנחנו עושים הפרדה בין ההערכה להעלאות שכר. אצלנו אין דיוני שכר שנתיים ולכן אין מקום לקשור בין שני המנגנונים."

מערכת ההערכה עדיין לא ממוחשבת.
"לא. כי אנחנו רק בתחילת הדרך ועדיין אין הרבה נתונים. כשיתחילו להצטבר, נמחשב."

לכתבה באנגלית