EDS - היתרון לגודל / שוקי שטאובר

[eds [electronic data systems היא חברה גלובלית, העוסקת באספקת שירותים בתחום טכנולוגיית המידע (it). החברה מתמחה במתן יעוץ טכנולוגי, פיתוח מערכות והקמת פרויקטים מורכבים. אחד מתחומי הפעילות הבולטים של החברה הוא מתן שירותי ניהול מחשוב כוללים - outsourcing.
eds נוסדה בשנת 1962 בדאלאס, טקסס. בשנות השמונים והתשעים פעלה כחברה בת של קונצרן הרכב [general motors [gm. בשנת 1996 התנתקה eds מ- gm והפכה לחברה ציבורית שמניותיה נסחרות בבורסות של ניו-יורק ולונדון. 
החברה פועלת כיום בכ- 60 מדינות בהן היא מעסיקה מעל 120,000 עובדים.
eds ישראל הוקמה בשנת 1995. צוות ההקמה מנה 6 עובדים. במהלך השנים גדלה החברה בעיקר דרך גיוס דרושים בהסכמי מיקור חוץ. כמו כן בשנת 2000 צורפו, דרך רכישת הפעילות הישראלית של לירז מערכות, כ- 300 עובדים ל- eds ישראל. מספר עובדיה מגיע כיום לכ- 1000 עובדים.
שוחחנו עם סמנכ"ל משאבי אנוש של החברה, סימון רונן, על התפתחות החברה בישראל ועל דפוסי הניהול של העובדים בה.

כיצד גדלה והתפתחה החברה ?
סימון רונן, סמנכ"ל משאבי אנוש של eds: הגידול המואץ והקבוע של החברה מתבסס בעיקר על הסכמי outsourcing גדולים. במסגרת הסכמים אלו נקלטים עובדי יחידות המיחשוב של הלקוח כעובדי eds. המתודולוגיות שלנו מאפשרות קליטה מהירה ומקצועית שלהם. כך מצטרפים אלינו עובדי יחידות המיחשוב של הלקוח המגיעים עם ניסיון וידע עשיר במגוון רחב של סביבות עבודה וטכנולוגיות מיחשוב.
הסכם כזה מביא תועלת הדדית לשני הצדדים – לנו וללקוח. עובדיו לשעבר מעצימים את ההון האנושי שלנו ואילו הוא, הלקוח, זוכה ברציפות של שירות הניתן לו על ידי עובדים המכירים היטב את סביבת העבודה שלו.
יחידת המיחשוב של הלקוח הופכת להיות יחידה אורגנית של eds. המעבר משדרג את יכולותיה של היחידה בזכות מתודולוגיות עבודה והניהול הייחודיות של eds.

תני כמה דוגמאות לעיסקאות כאלו.
בשנת 1997 נחתמה העיסקה הראשונה, עם התעשייה הצבאית. במסגרת העיסקה נקבע כי פעילות המיחשוב של התעשייה הצבאית תנוהל על ידי eds במשך 5 שנים. העיסקה, שערכה הכספי עמד על כ- 35 מיליון דולר, כללה מעבר של 80 עובדי יחידת המיחשוב של התעשייה הצבאית ל- eds.
שנה מאוחר יותר נחתם הסכם בעל עקרונות דומים עם תנובה. היקפו הכספי של ההסכם היה בהיקף כפול מזה של התעשייה הצבאית. נקבע בו כי eds תנהל את מערך המיחשוב של תנובה במשך 10 שנים. היקף העיסקה- 70 מיליון דולר.
שני הסכמים אלו כבר הוארכו לתקופה נוספת.

לא במקרה העסקאות הראשונות של eds ישראל היו עם חברות מסורתיות, שעברו באותה עת גם תהליכי הבראה, ולא עם חברות הייטק.
חברות ותיקות כבר חשו כי הן זקוקות לגורם מתמחה שינהל את מערכות המיחשוב שלהן, ואילו חברות הייטק חשבו אז שיוכלו לנהל מערכות אלו לבדן. מאוחר יותר גילו גם חברות הייטק שניהול באמצעות ספק מתמחה יעיל יותר מבחינתן. ב-2001 כבר חתמתם הסכם עם  eci.

נכון. זה היה ההסכם הגדול ביותר שנחתם עד אז בישראל. עיסקה בהיקף של 82 מיליון דולר למשך 5 שנים.
גם עיסקה זו הוארכה לאחרונה. 

עיסקה נוספת, מיוחדת, עם חברת הייטק, נחתמה בשנת 2004 - עם קומברס. הייחוד היה בכך ש - eds ישראל חתמה על עסקת מיקור החוץ הגלובאלית הראשונה שלה. במסגרת זו קבלנו אחריות על התמיכה ב- 80 אתרים של קומברס בעולם.
באפריל 2005 חתמנו על הסכם דומה עם חברת לומניס. פרט לאתריה בישראל אנו מנהלים עבורה גם את מערכת המיחשוב בארצות הברית, סין ויפן.
העובדים בארצות אלו מטופלים על ידי מערך משאבי אנוש המקומי של eds באותן ארצות. לנו, כמערך משאבי אנוש של ישראל, אין קשר ישיר אליהם.  

מהי מדיניות משאבי אנוש של החברה?
eds היא חברת שירות, אין לנו מוצרים- תוכנה או חומרה, לכן השירות הוא למעשה המרכיב החשוב ביותר בפעילותה של החברה. ככל שהשירות ללקוחות טוב יותר, כך התרומה לעסקים היא גדולה יותר. מי שנותן את השירות ללקוחות החברה הם העובדים. לכן, כדי שיתנו שירות ראוי עליהם להיות שבעי רצון.
התפיסה ב- eds היא: הבסיס להצלחה העיסקית הוא העובד.

חטיבת משאבי אנוש היא זו האחראית על מתן שירות פנימי לעובדים, אנו רוצים להשביע את רצונם ומפעילים לצורך זה מגוון כלי ניהול.

אלו כלים, לדוגמא?
סקר עמדות עובדים תקופתי ממנו לומדים מסיקים מסקנות ומשתפרים. עד לשנה האחרונה היה זה חלק מסקר עולמי שערכה החברה בכל אתריה בעולם. הוא מכונה voice of employees.
משום שאחוז המשיבים לסקר לא היה מספק מבחינתנו החלטנו כי מהשנה נערוך בנוסף סקר מקומי, שגם ייתן לנו פוקוס חד הרבה יותר לגבי הפעילות שלנו כאן בישראל.
סקר שמועבר ל- 120,000 עובדים אינו דומה לסקר שמועבר ל- 1,000 עובדים.

הסקר העולמי התמקד יותר בשאלות כלליות כמו איכות המנהיגות בחברה, שביעות רצון מהעבודה בחברה, האם תמליץ לחבריך לעבוד ב- eds וכדומה, אנחנו רצינו לדעת, בנוסף, את מידת שביעות הרצון משירותי המטה בישראל, כמו שירותי מערך משאבי אנוש, את מידת שביעות הרצון מפורטל העובדים, את שביעות הרצון מתוכנית הרווחה וכד'.

הסקר העולמי נערך פעם בשנה- שנתיים. הסקר המקומי החדש ייערך פעם בשנה.

תני דוגמא לשיפור תהליך שנעשה בעקבות הסקר.
בסקרים עלה כי יש מקום לשפר את התקשורת הארגונית בחברה. יזמנו הקמת פורטל עובדים ישראלי ועיתון חברה שיישלח לביתו של העובד. גיליונו הראשון יצא לאור בקרוב.

כלי ניהול נוסף הוא מיפגש 'שולחן עגול' עם מנכ"ל החברה. במיפגש מנהל המנכ"ל שיחה פתוחה ובלתי אמצעית עם עובדים.

כלי נוסף הוא יישום מדיניות 'הדלת הפתוחה'. במסגרת זו רשאי כל עובד, על פי בחירתו, להיפגש עם כל מנהל בחברה, גם בצורה דיסקרטית.

בשביל מה זה טוב ואיך זה עובד בפועל?
לפעמים העובד רוצה להתייעץ. לשמוע עוד חוות דעת, לא רק של המנהל שלו. למשל, יש לו רעיון והוא רוצה לשמוע את חוות דעתו של מנהל השיווק.
אין חובה לדווח למנהל שלו על הפנייה. כמו כן גם המנהל שאליו פונים צריך לשמור על דיסקרטיות, אם העובד מבקש זאת.

ממונה ישיר לא חש שעוקפים אותו?
ברגע שאלו הם כללי המשחק הידועים לכל אז לא צריכה להיות בעיה. זה לא אומר שפניות כאלו הן דבר שבשיגרה, אבל האופציה קיימת והעובדים בהחלט מפעילים שיקול דעת בנושא.

השירותים הניתנים לעובדים על ידי מערך משאבי אנוש משתנים חדשות לבקרים?
בהחלט. שירות איכותי בעיני הוא קודם כל בחינה מתמדת של סל השירותים ומידת הרלוונטיות שלו לצרכי העובדים, תוך ביצוע התאמות נדרשות. לדוגמא, קיבלנו פניות מעובדים שביקשו לשתף את ילדיהם בתוכנית הרווחה של הארגון. ארגנו פעילות בחג החנוכה ובחג פורים ופעילות לילדים שעולים לכיתה א'.
אנו מייחסים חשיבות רבה למהירות התגובה שלנו כחטיבת משאבי אנוש. פעילותנו חייבת להיות מותאמת לקצב הפעילות הארגוני. זאת אומרת שאם העובדים בשטח נדרשים לתת פתרונות ללקוחותיהם הדורשים שינויים תכופים, עלינו להתאים את עצמנו לכך.
דוגמא לכך הוא השירות 'פניה חמה' במסגרתו העובד יכול לשגר פנייה מקוונת למומחה התוכן במשאבי אנוש, מכל מקום ובכל שעה הנוחים לו ולקבל מענה תוך 24 שעות.

יש לינק ל'פניה חמה' באתר האינטרא-נט. כאשר עובד רוצה מענה מהיר לשאלה שעלתה אצלו הוא לא צריך אפילו לצאת מהמסך ולהיכנס לדוא"ל הפנימי, אלא הוא לוחץ על הלינק וכותב את השאלה. השאלה מגיע למנהל התוכן הרלוונטי - שכר, רווחה וכדומה.
למשל, זו יכולה להיות בקשה להסבר על פרט בתוכנית רכישת המניות שפרסמנו.

מה הם עקרונות התיגמול של eds?
תשלום על פי רמת ביצוע, הנבחנת באמצעות מערכת של הערכת ביצועים. מערכת זו בוחנת את מידת העמידה של העובד ביעדיו השנתיים. העובד יכול להגיע לאחת מרמות הביצוע הבאות: 'הרבה מעבר לציפיות',
'מעבר לציפיות', 'עמד בציפיות' ו'עמד מתחת לציפיות'.
שתי הרמות הראשונות נחשבות כרמות של הצטיינות. הדבר בא לידי ביטוי גם בתגמול הכספי. בתהליך זה המנהל שוקל את הקצאת התקציב להעלאות שכר ולבונוסים, כשביצועי העובד הוא משתנה מרכזי בהחלטה.

כשמנהל בוחן תוספת שכר הוא בוחן שלושה מרכיבים. רמת ביצועיו של העובד היא אחד מהם. המרכיב השני הוא השכר שלו ביחס לשוק התעסוקה באותה עת, והמרכיב השלישי הוא קיומה של הקצאה תקציבית לצרכים אלו.

אז כיצד מבחינים בין עובדים מצטיינים למי שאינם כאלה?
כאשר התקציב מוגבל, ורמת התיגמול של העובדים ביחס לשוק היא דומה, תינתן עדיפות לתיגמולם של עובדים מצטיינים.

כאשר עובד מבצע משימה כל שהיא בהצלחה. הוא צריך לחכות עד סוף השנה כדי לקבל עליה תיגמול?
מאמץ מיוחד מזכה את העובד גם בהוקרה מיידית שאיננה כספית, כמו סופשבוע זוגי, ספא מפנק, ארוחת-ערב זוגית ועוד.
דוגמא: צוות צריך היה להעביר ממקומו חדר מחשב. זו משימה שדורשת מאמץ מיוחד וימי עבודה ארוכים, אולי גם בסוף השבוע. זאת, כדי לצמצם את משך הזמן בו מושבת חדר המחשבים. בסיום פרויקט כזה, כאשר גם הלקוח שבע רצון, יש מקום לתיגמול ומתן ביטוי של הוקרה.

מהי מדיניות הרווחה של החברה?
לתת מענה למגוון צרכים של העובד. אתן מספר דוגמאות מתחומים שונים:
מתקיימים אירועים ברמת היחידה וברמת הארגון, כולל אירועים בצירוף בני משפחה. למשל, אירוע edsland שהתקיים לפני מספר חודשים לעובדים ובני משפחותיהם בסופרלנד.

העובדים מבוטחים בביטוח בריאות מן הטובים בארץ ובביטוח אבדן כושר עבודה, מתוך דאגה לעובד ולמשפחתו גם בימי סגריר.

קיימת תוכנית הדרכה, בה משתתפים העובדים בזמנם החופשי בשעות אחה"צ. הנושאים רבים ומגוונים ומתקיימים בשלושה מסלולים:
מסלול העשרה והרחבת הדעת - מסלול הכולל נושאים כמו תרבות אכילה בראי הקולנוע, סכסוכים בעולם, או החלום ונפש האדם.
מסלול ה- well being - נושאים כמו חכמה יוגית, טאי-צ'י, או חשיבה בתנועה.
מסלול משפחת eds - נושאים כמו דיאלוג עם ילדים, סמכות הורית, יחסי אחים, או זוגיות והורות בעידן המודרני.

מהי רמת ההשתתפות בתוכניות אלו?
גבוהה. הביקוש עולה על ההיצע. התוכנית החלה בשנת 2003 וכל שנה היקפה הולך וגדל.
יש כיום כ- 50 פעולות בשנה, כאשר מספר המשתתפים הממוצע בכל תוכנית הוא כ- 20 איש. זה לא אומר שכל עובדי החברה לוקחים בה חלק, אלא שיש עובדים המשתתפים ביותר מתוכנית אחת במשך השנה.

לכתבה באנגלית