התועלות של משבר או האטה / שוקי שטאובר

האטה כלכלית אינה בהכרח שלילית, יש לה גם היבטים חיוביים רבים. האטה היא המצב בו אנו נמצאים. אמנם המילה "משבר" עולה לעיתים קרובות, אך זה לא בהכרח מגיע לפיתחו של האדם ברחוב. המשבר התחולל בשווקים הפיננסיים והוא שיצר את ההאטה שמשפיעה על כולנו. אם מישהו פוטר משום שעבד בחברת השקעות, מבחינתו הדבר יכול להיות משבר (אבל לא בהכרח), אך אם מישהו אחר מצמצם את הוצאותיו העודפות אין זה משבר, זו מקסימום "האטה"; והתנהלות נכונה בעת האטה יכולה להוציא מתוק מעז.

נביא מספר דוגמאות להמחשה ממספר זוויות ראייה:
בראייה כללית, אין הבדל בין משבר והאטה ככל שהדברים נוגעים לעובדה שבשני המקרים מתחולל שינוי, משהו קורה. שינוי אולי יכול להזיק רק למי שמצבם טוב מאד, או מצוין, במרבית תחומי החיים, או אז יש סיכוי שהשינוי, אם יתרחש, יהיה לרעה. אך ביתר המקרים, ואלו הם הרוב, שינוי יכול לשפר את המצב הקיים.
למרות זאת, רוב האנשים חוששים משינוי עקב הסיכון הבסיסי הטמון בחובו מהלא נודע, ועל כן לא נוטים לעשותו. נוח להם יותר להישאר במצבם הקיים, גם אם הוא רק "נסבל". זאת, כדי שלא להסתכן. על כן, לא פעם שינוי שנכפה על אדם בלית ברירה, מוביל אותו לדרך חדשה, טובה יותר, דרך שאולי הוא מיוזמתו לא היה יוצא אליה.
בהקשר זה זכור לי ספר ניהול שיצא לפני מספר שנים לאור גם בעברית ושמו משקף בדיוק תופעה זו: "פיטרו אותי וזה הדבר הטוב ביותר שקרה לי".

שוקי שטאובר

למה משבר או האטה טובים לעובדים?
כי זה מכניס אותם לפרופורציות. כי צריך שיהיה לפעמים קצת פחות טוב כדי לדעת ליהנות באמת מהטוב.
כדי שעובדים מבוקשים לא יסתובבו עם חזה מנופח מגאווה רק בגלל שיש בשוק מחסור זמני בבעלי מקצוע מסוגם. כדי שישמרו על צניעות, שמעולם לא הזיקה לאיש.
כדי שהנפילה, אם חלילה תתרחש, תהיה מגובה סביר (ואז זה לא משבר, אלא האטה).
כדי שילמדו לנהל משק בית מאוזן ולא רק לבנות על הכנסה עתידית, אשר בשאננותם הם סבורים שהיא מובטחת לאורך זמן.
כדי שילמדו לחוות תחושות של סולידריות עם עובדים אחרים ולא להכיר ולחוות רק מצבים של כל אחד לנפשו. בעיתות של משבר או האטה אנשים מתאחדים כדי שיקל עליהם להתמודד. היחד מחזק. עובדים גם עושים ויתורים הדדיים כדי לשרוד, כמו ויתור על חלק מהשכר או היקף המשרה, כדי להקטין היקפים של פיטורים.
כדי שבאמת יראו מי שווה מה. כמאמרו של וורן באפט: "בשפל רואים מי התרחץ ערום".
מי שטוב יזכה להערכה אמיתית יותר על איכויותיו והשקעתו, למי שהוא פחות טוב יהיה תמריץ אמיתי להשתפר.

למה משבר או האטה טובים לארגון?
כי במצב של "אין ברירה" חייבים להתייעל, להשתפר, וזה תמיד טוב. לעיתים, ארגון מצליח ושאנן שוקט על השמרים, מעלה שומנים ומסתייד עד שמגיע שבר גדול שממנו אין לו תקומה. משבר חיצוני, המשפיע גם עליו, שולח לו אותות אזהרה, מחייב אותו לשנס מותן ולתקן ליקויים בטרם יהיה מאוחר מדי. ארגון מדושן המתחיל "דיאטה" בזמן, ויודע לעשותה בדרך ראויה ומאוזנת, יבריא.
ארגון כזה לומד לחזור לפרופורציות. מדיניות הרווחה שלו תהיה מאוזנת יותר. לא כל העת אנשי הרווחה שלו יהיו עסוקים בתזזיתיות בבחינת דרכים לרצות את עובדיהם המפונקים, ולהימצא צעד אחד קדימה לפני מעסיקים מתחרים שעשויים לפתותם לערוק אליהם.
ארגונים כאלו הם לעיתים בעיניי כמו הורים מבוססים העסוקים בקריירה שלהם ולכן, במקום להקנות זמן איכות אמיתי לילדיהם, הם פוטרים אותם במתנות יקרות. זה עולה יותר אבל חוסך זמן. בעת האטה כלכלית, כשאין מספיק כסף לצעצועים יקרים, ארגון אולי ישקיע יותר באיכות הניהול של אנשיו. בכך ממילא יעשה את הדבר שהיה נכון בכל מקרה לעשותו, ושלא נעשה רק משום שהכסף הזמין גרם לו לבחור בדרך הקלה.

לארגון במצבים של משבר והאטה, יש הזדמנות פז לבחון בחינה אמיתית את תרבותו הארגונית, את מה שמסתתר מאחורי הסיסמאות וההצהרות, את מידת הסולידריות בין אנשיו. למשל, עד כמה יש נכונות של "טאלנטים" לקצץ בשכרם כדי למנוע פיטורים של אחרים. במצבים כאלו רואים באמת מי עובד בארגון רק בשביל הכסף ומי כי גם באמת אכפת לו מסביבת העבודה שלו ומעמיתיו.
בהקשר זה ראוי לציין כי אם קבוצה מספיק גדולה של כישרונות מבקשת רק לקיים את הסכם העבודה שלה, אחרת תעזוב את הארגון, מישהו אחראי כאן לכשל ניהולי.
ארגונים במצבי משבר והאטה מקצצים, כאמור, בשכר מנהליהם ועובדיהם. בדרך כלל הקיצוץ נעשה אצל מקבלי שכר גבוה יותר. במקרים רבים הוא פרוגרסיבי – לא רק בסכומים מוחלטים (10% מ-40,000 ₪ זה יותר מאשר 10% מ-10,000 ₪), אלא גם באחוזים. מצב זה יוצר צמצום פערי שכר, תהליך חיובי כשלעצמו. כבר נכתב רבות על הנזק שגורמים פערי שכר גבוהים מדי בתוך הארגון.

במצבים של האטה מגייסים פחות עובדים, אם בכלל. לכן זו הזדמנות טובה לשפר ולשכלל את הליכי הגיוס. בעיתות שגשוג, בגלל הבהילות – הצורך לגייס מהר – מערכות גיוס לעתים פועלות בדרך שאינה מקצועית דיה ובלבד שיאיישו משרה בהקדם. תופעות כאלו, כשהן חוזרות ונשנות לאורך זמן, מפעפעות לתוך מערך הגיוס ופוגמות במקצועיותו. בעת האטה, מערך גיוס שאינו מחויב לפעול במהירות ובלחץ, יכול להשתפר מאד. מאליו מובן שבתקופה כזו איכות המגויסים יכולה לעלות באופן משמעותי. לא רק משום שיש יותר עובדים איכותיים זמינים, אלא גם משום שמערך הגיוס עובד בצורה מקצועית יותר. מאליו מובן כי לאורך זמן הדבר משפיע על איכות כוח האדם בארגון.

במצבי משבר או האטה, הארגון נהנה גם מהרצון של העובדים להוכיח את עצמם כמי שראויים להישאר בו, ולא להצטרף למעגל המפוטרים. תופעה כזו גם מיטיבה עם העובדים, כאשר היא מאפשרת לכאלו שבעבר לא התאמצו יתר על המידה להוכיח את יכולותיהם; לא רק למנהליהם בארגון, גם לעצמם.

למה משבר או האטה טובים ללקוחות הארגון ולציבור הצרכנים בכלל?
כי במצבים אלו מי שפחות טוב נעלם וגם הטובים מנסים לשפר את מוצריהם והשירותים שהם נותנים. גם המחירים סבירים יותר. הגרועים יוצאים מהמשחק.
משום שהצרכן השפוי מתחיל להעריך אלו רכישות הן מיותרות ואלו הן חיוניות לו. כלכלת השוק המודרנית, מושתתת הפרסום, עסוקה בשכנוע מתמיד של המוני צרכנים לרכוש מוצרים ושירותים רבים שהם לא באמת זקוקים להם. משבר או האטה, אם הם עמוקים מספיק, מצמצמים באופן משמעותי תופעה זו.
הצורך בהישרדות מחייב מוכרי מוצרים ונותני שירותים לשפר את תוצריהם. המוצר צריך להיות איכותי יותר כדי שהצרכן המצטמצם ירצה להשקיע בו את כספו. השירות צריך להיות אטרקטיבי יותר כדי שהלקוח ירצה ליצור קשר עם הארגון נותן השירות. במצבי משבר והאטה נותנים ללקוח כבוד רב יותר.
הדבר משפיע על התנהלותה של החברה בכללה. מתן כבוד ללקוח הוא מתן כבוד לאדם באשר הוא אדם. אם זו האווירה שנוצרת לאורך זמן, הכל נהנים ממנה, ולא רק בעולם הצרכני.

לא רק בעולם הארגוני, אלא גם בעולם הצריכה, מצטמצמים פערים לא הגיוניים. המחירים הופכים לשפויים יותר. יותר אנשים יכולים לקנות מוצרי איכות, שבה עדנה למוצרים טובים וזולים יחסית, שיש מי שלא רכשו אותם רק משום מיצובם כמוצרים זולים. יותר אנשים, לדוגמא, סועדים בתקופות אלו בהנאה במסעדות פועלים. האוכל שם תמיד טעים, אך יש תקופות שבהן אנשים מסוימים חשים כי לא יאה שיראו אותם במקומות כאלו, זה "לא בסטייל" שלהם.

ומה עם מנהלי משאבי אנוש בתקופת משבר או האטה?
זו שעת מבחן לקבוצת מנהלים זו. אביא, לדוגמה, מדברי מנכ"ל שהתארח בכנס של מנהלי משאבי אנוש: "בחיי הארגון בולט מפעם לפעם סמנכ"ל אחר. למשל, בעת מצוקת אשראי זהו סמנכ"ל הכספים. בעת משבר סמנכ"ל משאבי אנוש הופך לדומיננטי".
באמירה זו יש טעם רב, אחרי ככלות הכול המשבר נוגע בעיקר באנשים ומהם מורכב הארגון, הם תמציתו. מנהל משאבי אנוש צריך להתמודד עם השינוי הצפוי במספר מישורים קריטיים, כמו ניהול נכון של פיטורים, טיפול ראוי בתקשורת הארגונית, ניהול צמצומים בשכר ובתנאים נלווים.
יש לא מעט מנהלי משאבי אנוש שמעולם לא נדרשו לתפקד במצבים כאלו. לאחרים אין מעמד ארגוני חזק מספיק ואז הם נאלצים להיות רק זרוע מבצעת של החלטות הנהלה. גם אם חלק מהחלטות אלו שגויות בעיניהם, אין להם את הכוח והמעמד הארגוני לשנותם.

מנהל משאבי אנוש שמצליח להתמודד עם משבר או האטה במידה ראויה של הצלחה (לא פעם זה מחייב אותו למאבקים ארגוניים לא פשוטים עם מנהלים לחוצים), יוצא ממנו מחוזק ומעמדו בארגון משתנה בהתאם.
מנהלי משאבי אנוש אחרים לומדים לגלות כי לאחר שסייעו בפיטוריהם של מספר עובדים, הם הבאים בתור. הארגון מגלה שבזמן אמת הם לא היו שם ולכן הם מיותרים.
בזמן משבר ניתן לראות אם מנהל משאבי אנוש הוא רק תואר ניהולי שניתן לרכז גיוס ורווחה, או שהוא באמת "מנהל", הנאבק לפי הצורך על עמדתו המקצועית.

מכל אלו, וזו רק רשימה חלקית של יתרונות הגלומים במשבר או האטה, אנו למדים כי אם  משברים והאטות לא היו נוצרים, כמעט היה הכרח לייצר אותם. ואמנם, על כן אין זה מפתיע לגלות כי יש מנהלים הפועלים על פי דפוס זה. הם יוצרים משברים מלאכותיים, בצורה מבוקרת, כדי להגיע לחלק מהתוצאות החיוביות אותן סקרנו כאן.

לכתבה באנגלית