בנק דיסקונט - מפתחים מנהלים / שוקי שטאובר

בנק דיסקונט הוא הבנק השלישי בגודלו במדינה. מועסקים בו כ- 7,400 עובדים, מתוכם כ- 1,200 מנהלים. 3,200 מהעובדים, לערך, מועסקים ב- 130 סניפים בפריסה ארצית רחבה וביחידות העסקיות. יתר העובדים מועסקים ביחידות המקצועיות וביחידות המטה.
בשנה האחרונה חלו מהלכי התרחבות רחבי היקף בבנק דיסקונט, אשר ממילא השפיעו על מערך ההכשרה ופיתוח ההון האנושי שלו.
אגף פיתוח והדרכה במערך משאבי האנוש הוא האחראי על פיתוח וטיפוח ההון האנושי בבנק דיסקונט, להשגת היעדים העסקיים, ברוח חזון הבנק וערכיו.  
שוחחנו עם שוש קמחי, מנהלת אגף פיתוח והדרכה, על הכשרת ופיתוח עובדים ומנהלים בבנק דיסקונט.

הבנקים נתפסים כמקומות עבודה טובים ואין, אני מניח, תחלופה גדולה. לכן, ליחידה כמו שלך משקל משמעותי בהתפתחותו המקצועית של העובד.
בנק דיסקונט מאמין בחוסנו הפיננסי, ביכולתו להבטיח יציבות תעסוקתית, ובמקצועיות העובדים הפרופסיונאליים והזמניים שלו. אנו משקיעים משאבים רבים בחיזוק התמהיל האנושי - כמותית ואיכותית. בבנק מופעלים מסלולי קליטה וקידום לתפקידים בנקאיים-מקצועיים ולתפקידי ניהול.
היציבות התעסוקתית באה לידי ביטוי בתפיסה תעסוקתית של life time career ושוק עבודה פנימי. עובד, הנכנס למסגרת עבודה מסודרת בבנק, רואה בו, עפ"י רוב, מקום עבודה בו תתפתח הקריירה שלו לכל אורך חייו המקצועיים.

להעסקה ארוכת טווח יתרונות כמו נאמנות למקום העבודה, מחויבות, הזדהות העובד עם הבנק ויעדיו, והתהוות תרבות ארגונית חזקה ומלוכדת.
דפוס העסקה מעין זה מחייב, מטבע הדברים, השקעה רבה בפיתוח ההון האנושי. למשל, הכשרה מקצועית לתפקיד במקרים של ניוד - מאחר ולא מגייסים מומחים מן החוץ. בעיקר נכון הדבר ביחידות המטה המקצועיות, ופחות בסניפים.

תוכלי לתת דוגמא קונקרטית?
יועצי ההשקעות הם פרופסיונאלים, הפועלים בשוק מקצועי ומומחה. עם זאת, אופק הקידום שלהם קצר מזה של המנהלים. לכן, בנינו מסלול קריירה ייעודי, המותאם ליועצי השקעות. המסלול החדש מאריך את אופק הקידום של יועץ, הבוחר להתקדם בנתיב המקצועי. עם זאת, מתוך הכרה במסלול הניהולי כמסלול הקידום העיקרי בבנק, מוסדו תנאי המעבר מן המסלול המקצועי בייעוץ השקעות אל המסלול הניהולי.
בימים אלה אנו מגבשים מסלול ייעודי לבעלי תפקידים בתחום האשראי.

שוש קמחי, מנהלת אגף פיתוח והדרכה (צילום: ראובן קפוצ'ינסקי)

המסלול הבנקאי הוא מסלול הקידום העיקרי וכדי להתקדם בו חייבים לבצע תפקידי ניהול?
המסלול הניהולי הוא נתיב הקידום העיקרי בבנק. הקידום לדרגות הבכירות מתבצע באמצעות תנועה במעלה המסלול הניהולי. בשלבים הראשונים מסלול הקריירה המקצועי מקביל לזה הניהולי, אולם במסלול הניהולי אופק הקידום ארוך יותר.
יועץ השקעות בכיר, למשל, הוא מומחה בתחומו. הוא מטפל בלקוחות בעלי הון פיננסי גדול, זוכה להכרה ביכולותיו ושכרו אינו נופל משכר מנהל במסלול מקביל. הוא יכול להגיע עד לדרגה המקבילה לסגן מנהל סניף – וזאת, תוך עיסוק בתחום מומחיותו ומבלי לנהל אנשים. מסלול הקריירה המקצועי האריך את טווח הקידום בדרגה.

איך אתם מכשירים את המנהלים לתפקידם?
בבנק דיסקונט פועל מערך ענף של הכשרות לתפקיד לכל אורך שדירת הניהול – ניהול זוטר, ניהול ביניים וניהול בכיר. ההכשרות כולן בעלות אופי ממיין, ומטרתן להכשיר מנהלים בעלי יכולות ודפוסי ניהול מתאימים.
קורס עתודה לניהול הוא הכשרה לדרג הניהולי הראשון. הקורס מקנה תובנות ומיומנויות ניהוליות בסיסיות, תוך שימת דגש על עבודה פנימית מאומצת של המשתתפים לחיזוק ולשכלול יכולות אישיות ובינאישיות.
תהליך המיון טרום הקורס מורכב משני שלבים: המלצת מנהל ממונה, המכיר היטב את העובד ויכולותיו, ואבחון במכון מיון חיצוני לבחינת התאמת העובד לתפקידי ניהול.
הקורס נמשך שישה שבועות רצופים, וכרוך בלמידה התנסותית-חווייתית ובלמידה עיונית לאורך ימים מלאים – כולל עבודה אישית וקבוצתית מאתגרת אל תוך שעות הלילה המאוחרות.

איפה נערכים הלימודים?
הלימודים מתקיימים במכללת דיסקונט - מתקן ההדרכה של בנק דיסקונט בראשון לציון. משתתפי הקורס הם בנקאים מכל רחבי הארץ. בימי הלימוד הארוכים עומדים לרשות המשתתפים הסדרי לינה בבתי מלון, הסמוכים למכללת דיסקונט. זאת, נוסף על שירותי הסעה יומיים ממסוף ארלוזורוב (רכבת צפון) למכללת דיסקונט בשעות הבוקר וחזור בשעות הערב.

כמה לומדים משתתפים בקורס כזה, והאם כל מי שהשתתף בו עובר אותו בהצלחה?
בכל מחזור הכשרה של קורס עתודה לניהול לוקחים חלק כ- 15 משתתפים. כאמור, הקורס ממיין. סיום הקורס בהצלחה מתבטא בהסמכה לדרג ניהולי. בממוצע, מוסמכים לדרג ניהולי 90% ממשתתפי הקורס. ישנם מחזורים, מהם נושרים שניים ואפילו שלושה משתתפים. לא זכור לי מקרה בו הוסמכו כל חניכי המחזור.

איך נעשה תהליך המיון במסגרת הקורס?
בקורס עתודה לניהול חמישה מימדי הערכה – בכל אחד מהם הוגדר ציון מינימאלי כתנאי הכרחי להסמכה. המימד הראשון הינו מבדק e.q. במהלך הקורס. המימד השני - מבחן סוציומטרי, הערכת העמיתים לקורס. המימד השלישי הוא הערכת המנחים את היכולות והכישורים הניהוליים של המשתתף. המימד הרביעי הינו פרויקט יזמות, המתבצע במסגרת קבוצתית ומאפשר התנסות ניהולית פעילה. לבסוף, מכלול הנתונים מובא בפני ועדת הסמכה, בה לוקחים חלק סמנכ"לים ונציגי משאבי אנוש, הדנים בפרופיל המועמד בקורס ובביצועיו ביחידה. הועדה מחליטה האם להסמיכו לדרג ניהולי.

איזה היזון חוזר מקבלים הלומדים על הביצועים שלהם בקורס?
במחצית הקורס מקבלים החניכים 'משוב אמצע' – פידבק, המאפשר להם להעצים את נקודות החוזקה, לאתר ולשכלל גורמים מעכבים. משוב האמצע מהווה קריאת כיוון חשובה לקראת המחצית השנייה של הקורס. הוא מאפשר למשתתף לטייב השתתפותו בקורס. אופן ההתייחסות של המשתתף אל המשוב מהווה אינדיקציה חשובה עבורנו ועבור המשתתף. היא מעידה על מידת פתיחותו, גמישותו, ויכולתו של המשתתף לקבל משוב, להשתנות וליישם למידה. בסיום הקורס, קודם לועדת ההסמכה, מקבל החניך 'משוב מסכם' – משוב בכל אחד ממימדי ההערכה לאורך הקורס; שרטוט הפרופיל הניהולי של החניך ומשמעויותיו המעשיות.

מה הוותק בבנק של מי שמגיעים לקורס?
מדיניות ההתמחות ועידוד המצוינות הביאה להצערת תמהיל משתתפי הקורס. רבים ממשתתפי הקורס בעלי וותק של שש עד שמונה שנים בבנק. חלקם הניכר צעיר יחסית, אבל תמצא ביניהם גם בני 40 פלוס. איכות הכישורים והביצועים היא הקריטריון, המשפיע על ההחלטה האם להכשיר עובד לדרג ניהולי – ולא הגיל. 

לאיזה תפקיד חוזר מי שמסיים בהצלחה את הקורס?
פרק הזמן עד למינוי לתפקיד הניהולי הראשון משתנה, וכפוף לצרכי המערכת. ייתכן גם מינוי מיידי של מוסמך עתודה לניהול לתפקיד הראשון בדרג הניהולי: ביחידות המקצועיות וביחידות המטה - מנהל מדור, במערך הסניפים - סגן מנהל סניף. בסניף יכולים לשמש עד שלושה סגני מנהלים, כנגזרת של גודל הסניף, כמובן. 

מה משמעות "גודל הסניף"?
סניפי בנק דיסקונט הם רצף מבחינת גודל הסניף והיקף פעילותו. בקצה האחד של הרצף סניפונים, המופעלים על ידי עובד או שניים, כמו נקודות הממוקמות בקניונים. בקצה האחר של הרצף ממוקמים שלושת הסניפים הראשיים, המונים עשרות רבות של עובדים ונותנים שירותים פיננסיים למגזר הקמעונאי ולמגזר העסקי. לאורך הרצף ממוקמים רוב הסניפים, גדולים ובינוניים.

מה כוללת תוכנית ההכשרה למנהלי סניפים?
הכשרת עתודה לניהול סניף באה לפתח בקרב מנהלי הסניפים העתידיים יכולות ליישום האסטרטגיה העסקית של הבנק ולהטמעת תהליכי השינוי, הנגזרים ממנה.
התכנים מתמקדים בניהול מוכוון תוצאות, ניהול שינוי, ניהול השירות והמכירות, מנהיגות וניהול צוות עובדים.
התוכנית כוללת הקניית ידע בנקאי – מקצועי, ידע ומיומנויות ניהול צוות, ניתוח     case studies  מהמציאות הארגונית והניהולית בבנק, והתנסות בהובלת קבוצה למשימות אתגריות בשטח בתנאי תחרות.

כמה קורסים כאלו נערכים כל שנה?
מדי שנה מתקיימים שניים עד ארבעה מחזורי הכשרת עתודה לניהול, ומחזור אחד עד שניים של עתודה לניהול סניף – הכל בהתאם לצרכי הבנק.

מה כוללת ההכשרה למנהלים בכירים?
בשנת 2006 הכשרנו, לראשונה, עתודה לניהול בכיר; מנהלים, המיועדים לתפקיד ראש ענף. התפקיד המקביל במערך הסניפים – מנהל סניף בכיר (בדיסקונט 16 סניפים בכירים).
הכשרת הניהול הבכיר מתמקדת בהסתכלות ניהולית מערכתית ואסטרטגית, יוזמה והעזה במסגרת מדיניות הבנק ומצוינות בניהול אנשים.

 *          *           *

מה עם הכשרה של עובדים, חדשים וותיקים?
כל בעל תפקיד בבנק דיסקונט נהנה מהכשרה רלוונטית בתפקיד, מהעשרת עיסוק (הוספת מורכבות, משמעות ועושר תכני לעיסוק) ומאפשרות לפיתוח אישי ולקידום במסלול פיתוח מובנה.
נוסף על מסלולי הקריירה הניהוליים ומסלולי הפיתוח המקצועיים ליועצי השקעות ולבעלי תפקידים באשראי, גם לעובדים הארעיים בסניפים ובמוקד הבנקאות הישירה מסלולי פיתוח ייעודיים. המסלולים מציבים בפני העובד אופק התפתחות מקצועית וקידום, אשר בצידו מערך אטרקטיבי של תגמולים, ומיסוד האפשרות להשתלבות עתידית בבנק כעובד קבוע לראויים ולמובילים מבין העובדים הארעיים.
ההכשרה לתפקיד ובתפקיד מתייחסת למכלול הידע והכישורים הנדרשים – ידע ומיומנויות בתחומים בנקאיים, קמעונאיים (יוזמה, שרות ומכירות) וניהוליים – מנהיגותיים. מערכי ההכשרה משלבים תמהיל שיטות, ונתמכים במערכות טכנולוגיות וכלי ניהול, המאפשרים
למידה ותפקוד מקצועי ברמה גבוהה.
נוכח התפיסה התעסוקתית של life time employment ושוק העבודה הפנימי, אך טבעי כי חלק ניכר מפעילות ההכשרה וההעשרה התרבותית מתמקדת בעובדים הותיקים, שימור מיומנויות בתפקידיהם הנוכחיים או הכשרה לקראת תפקידים עתידיים במסגרת מסלול הקידום ו/או הניידות.

מן הסתם עובד חדש מתחיל את דרכו במערך ההדרכה.
נכון. שני התפקידים הראשונים במערך הסניפים הינם כספר ובנקאי צוות שרות.
הכספרים המיועדים מגיעים להכשרה ראשונית הכוללת הקניית ידע בנקאי בסיסי, מיומנויות מכירה ושרות ברמה הראשונית ואוריינטציה ארגונית, כולל התנסות בפועל בעבודת הסניף וחניכה אישית בסניף. כספר, המפגין כישורים ויכולות גבוהים, ישתלב בתוך כמספר חודשים בצוותי שירות. השתלבות בצוותי שירות מחייבת הכשרה ייעודית - מעמיקה וממושכת יותר.
המדיניות כיום היא להרחיב את ההשקעה בהכשרת עובדים. אנו מקנים הכשרה מקיפה ומשולבת, המאפשרת השמה מהירה בתפקיד.  

עד כמה אתם עושים שימוש בכלים של למידה מרחוק?
מערכת הלמידה מרחוק בטכנולוגיית ה- e-learning  מאפשרת למידה בו זמנית של אלפי לומדים בנושאי לימוד מגוונים, הכוללים ידע "תיאורטי" לצד מיומנויות תפעוליות.
עובדים מכל רחבי הארץ לומדים באופן עצמאי מ'שולחן העבודה' שלהם, בעת שמתאפשר להם, תוך הסתייעות בחונך מתוך הסניף. זאת, מבלי להגיע פיזית למכללת דיסקונט ולהפר את שגרת העבודה למשך פרקי זמן ארוכים (ישנם תהליכי הכשרה ארוכים, הנמשכים חצי שנה). יחד עם זאת, מסגרת הקורס נשמרת. אנו מקפידים על קיום מפגשי פתיחת וסיום קורסים, וכן מלווים את תהליך הלימוד והלומדים במפגשי אמצע הנערכים במכללת דיסקונט.    
למערכת הלמידה מרחוק יתרון נוסף – היא מאפשרת לבצע עדכונים שוטפים ויוצרת זמינות של חומרי לימוד נוספים, בו זמנית לאלפי לומדים, בנושאים לגביהם משתנות הדרישות חדשות לבקרים.

איך נקבע מי יאייש מישרת ניהול מקרב עובדי הבנק?
ישנם שני מנגנונים. האחד הוא ניוד. דהיינו, מינוי של מנהל, המשמש בתפקיד מקביל מבחינה היררכית, במסגרת מנגנוני הניוד בתוך הבנק – מתוקף הוראות בנק ישראל (רוטציה) או מתוקף צרכי המערכת ו/או רצון הפרט (ניוד).
המנגנון השני הוא קידום: מינוי מנהל לתפקיד, המהווה קידום היררכי בדרגה.
תפקיד ניהולי, אשר אינו מאויש באמצעות רוטציה, מתפרסם במערך התקשורת הפנימי של הבנק. הוא פתוח בפני כלל ציבור המנהלים, בהתאם לדרישות התפקיד, כפי שפורסמו במכרז. מנהל, העונה על תנאי המשרה, ומעוניין להתמודד במכרז - חלה עליו חובה אחת - להודיע על כך לממונה שלו.

זה יכול ליצור ביניהם מתח. תחושה של המנהל הממונה שהעובד נוטש אותו. הגוזל פורח מהקן.
אני רואה בזה הזדמנות טובה לדיאלוג ביניהם. עובד, המבקש להציע את מועמדותו למשרה מחוץ ליחידה, משמעות הדבר שלא קיבל מענה על צרכי הקידום שלו בתוך היחידה.
שיחה מעין זו היא כלי ניהולי חשוב לתאום ציפיות ולצמצום פערים בנושא הצרכים המקצועיים של העובד (כנגזרת מיעדי היחידה) ואופק קידומו אל מול ביצועיו וכישוריו.


לכתבה באנגלית