אביב - מחויבות לאורך זמן / שוקי שטאובר

חברת הייעוץ הניהולי-הנדסי אביב הוקמה בשנת 1988 על ידי שני יועצים בכירים, אשר הדגישו את יכולתם גם ליישם את מה שהמליצו עליו. בבסיס חזון החברה עמד העיקרון לפיו על חברת ייעוץ לא רק לייעץ ולהמליץ, אלא גם לנהל בפועל את תהליך השינוי.
אביב הלכה והתפתחה בשנות התשעים, ובשנת 2000 כבר מנתה כ- 80 עובדים. מאז ועד היום הכפילה את גודלה, והיא מונה כיום כ- 150 עובדים קבועים בארץ, ועוד כ-20 עובדים בארה"ב ובאירלנד. עובדי החברה מרכיבים תמהיל מגוון: מהנדסי תעשייה וניהול, כלכלנים, יועצים אסטרטגיים, יועצים ארגוניים, אדריכלים, ארכיטקטים ועוד.
בשנת 2008 החלה אביב לפעול כקבוצה של חברות עצמאיות.
שוחחנו עם קרול שלה, מנהלת משאבי האנוש של הקבוצה, על פעילותה של אביב ודפוסי ניהול העובדים בה.

לאחרונה התחלתם לפעול במסגרת מבנה ארגוני חדש. מה מאפיין אותו?
קרול שלה: מחודש ינואר 2008, החלה הקבוצה לפעול במבנה ארגוני הכולל שלוש חברות עצמאיות עיקריות: אביב ניהול - המספקת שירותי ייעוץ ניהולי; אביב תשתיות וסביבה - המספקת שירותי תכנון והקמה לפרויקטים בתחומי ההנדסה, התשתית, התכנון האורבאני ואיכות הסביבה, ואביב אסטרטגיות - המספקת שירותי ייעוץ אסטרטגי. לכל חברה אופי התמחות וקהל לקוחות שונים זה מזה, ולכן ניתנו לכל אחת מהן פונקציות התומכות  בצמיחה העסקית (גיוס, מכירות, מנהלה וגבייה).
חברות אלו מעסיקות את רוב עובדי הקבוצה, בתחומי פעילות כמו ניהול הייצור, ניהול שרשרת האספקה, ניהול מערך התגמול ועוד. בקבוצה גם שתי חברות-בנות הפועלות בחו"ל, בארה"ב ואירופה; וחברה נוספת, העוסקת בבנקאות השקעות, במיזוגים וברכישות. כל אחת מהחברות מתנהלת כמרכז רווח עצמאי.

מה מנחה את מדיניות משאבי האנוש של החברה?
הנכס העיקרי של חברת ייעוץ הוא האנשים. אין זו הצהרה סתמית; לארגונים אחרים יש גם מוצרים או מכונות, אך בחברת ייעוץ - רק אנשים. בכניסה למשרדי החברה כתוב "המתודולוגיות לא יכולות להשתדל יותר", אבל אנשים כן. הגישה הזו טבועה בתרבות הארגונית של החברה, מיום הקמתה.

איך זה בא לידי ביטוי מעשי?
אתן מספר דוגמאות המאפיינות את התרבות הארגונית:
מאפיין מרכזי הוא שקיפות גדולה של מידע. ב"אביב" יש מעט מאוד ביטויים של פוליטיקה ארגונית. אין מאבקי כוח. קיימת נכונות רבה לשתף פעולה ולסייע. אנשים אינם מופתעים שלא בטובתם. לכן קל, יחסית, לקדם יוזמות. אין צורך להשקיע אנרגיה רבה בקידומם של דברים. לא צריך כל הזמן להיזהר, שאחד לא ייעלב או שאחר לא ייפגע. אין אינטריגות, כעסים והיעלבויות – תופעות מאוד מוכרות בארגונים. באביב לא מתעסקים בדברים האלה.
בחברה נהוגה מדיניות "הדלת הפתוחה", ולא כסיסמה. עובד הרוצה לשוחח עם המנכ"ל לא צריך לקבוע פגישה, אלא פשוט לדפוק בדלת. אם זה אפשרי - משוחחים. כמו כן, בולטת בחברה צניעות ההליכות. לא מתעסקים עם סממני סטטוס חיצוניים, אלא בתוכן העבודה. מקצוענות, חריצות ומחויבות לביצוע איכותי - הם ערכי ליבה חשובים מאוד.

קרול שלה, מנהלת משאבי האנוש של הקבוצה

מה היא מדיניות הקידום וההתפתחות של העובדים?
החברה מציעה לעובדים מגוון אפשרויות להתפתח ולצמוח. יש בה פתיחות רבה לרעיונות חדשים ונכונות לביצועם. קיימת תחושה של התרעננות מתמדת. אם עולה רעיון מוצלח, מבצעים אותו. לאחרונה מנהלת בחברה באה עם רעיון לפתח תחום חדש, הדבר התקבל בברכה, היא פיתחה אותו וכעת היא מנהלת אותו.
יש אווירה של אכפתיות בחברה, יש חום אנושי, לא רק שיקולים עסקיים-כלכליים. קיימת תחרות בין התחומים אבל באווירה מפרגנת. לא דורכים זה על זה. יש כאן סביבה אנושית נעימה, חברותא ויחס אישי.
מצד אחד, יש דרישה לרמות ביצוע גבוהות, כי אנו מדגישים כל העת את החשיבות שבמתן תוספת ערך ללקוח. מצד שני, יש נתינה והבנה לצורכי העובדים. אנחנו מבקשים מהעובדים תוצאות, אבל עושים זאת בנעימוּת.

חברות ייעוץ רבות מעסיקות גם יועצים בהסדרי העסקה של פרילאנס, כדי לשמור על גמישות תעסוקתית. מה המדיניות של אביב בעניין זה?
אחת ההחלטות החשובות שקיבלו ראשי אביב כבר בראשית דרכה של החברה הייתה להעסיק את כל העובדים כשכירים. זו לא הייתה החלטה שגרתית, מאחר וכפי שאמרת, חברות ייעוץ רבות משתיתות חלק ניכר מעבודתן על העסקת עובדים כפרילנסרים. בכך הן מבקשות לצמצם תקורות הוצאה קבועות - עניין חשוב במיוחד בחברות שעיקר פעילותן היא במתכונת של פרויקטים.
השאיפה הייתה להפוך את אביב למקום שבו העובדים יוכלו להתפתח, אישית וכלכלית. כך בונים מוניטין ותרבות של אנשים עם גאווה ארגונית. עסקנו בבניית ערך לחברה שלנו, המושתת על צוות עובדים קבוע ומחויב לאורך זמן. רק כך ניתן להתוות חזון משותף, תרבות וערכים, המשרתים את בניית הערך לבעלי המניות. אנחנו בוחנים את החזון כל מספר שנים, ובהתאם לו נקבעת תוכנית אסטרטגית ותוכנית עבודה לשנים הבאות.

איך אתם בוחנים את שביעות רצון העובדים בחברה?
באביב נערכים שני סקרי עמדות מרכזיים: סקר לקוחות, הנערך פעם בשנה, וסקר עמדות עובדים, הנערך פעם בשנתיים. סקר הלקוחות מופץ למאות הלקוחות שקיבלו שירות מאביב במהלך השנה. הוא בוחן את שביעות רצונו של הלקוח, תוך שימת דגש בפרמטר של "מחויבות לתוצאות". תוצאותיו מופצות לכלל עובדי החברה, המנהלים דיונים על ממצאיו ומפיקים ממנו לקחים.
הסקר השני בוחן את עמדות העובדים ביחס לקבוצת אביב, בכלל, וביחס לשדרת הניהול של החברה, בפרט. חלק מהשאלות מתייחסות לקבוצת אביב כולה, כמו: "באיזו מידה נתפסת אביב בעיניך כחברה בעלת יכולות מקצועיות גבוהות?" או "האם היית מעוניין להמשיך ולהתקדם במסגרת אביב?". שאלות אחרות נוגעות לרמת הניהול, כמו: "באיזו מידה נותן לך המנהל הישיר דוגמה אישית?" או "באיזו מידה המנהל הישיר שלך פתוח לביקורת?"

*       *        *

מה היא מדיניות התיגמול של אביב?
גובה שכרו של עובד מתחיל נקבע לפי שני מרכיבים מרכזיים: השכר המקובל בשוק העבודה הרלוונטי (בהתאם לסקרי שכר מקצועיים בהם אנו נוטלים חלק), ומסגרת התגמול המותאמת לתפקיד. לכל תפקיד בחברה נקבע טווח שכר. משמעותו היא שכל עוד העובד נמצא בתפקיד מסוים, לא יוכל שכרו לעלות מעבר לתקרה שנקבעה לאותו התפקיד. תקרת השכר מתבטלת, ברגע שהעובד מתקדם לתפקיד הבא.
חשוב לציין כי מדיניות החברה והנתונים (לא האישיים, כמובן) חשופים לעין כל, כחלק מתפיסת השקיפות של החברה. לצד שכר הבסיס פועלת אצלנו תוכנית תמריצים. המנהלים בקבוצה נהנים גם מהרווחים שיצרו היחידות העסקיות שלהם, בהתאם לתוצאות.
החברה מפעילה מנגנון מיוחד בשם (pdm (policy deployment matrix, הקובע מדי חודש יעדי צמיחה אישיים לכל מנהל, על פי פרמטרים שונים: היקף המכירות, רמת הרווחיות, רמת הגבייה, ועוד. בסוף הרבעון משווים את הביצועים מול היעדים ומנתחים את התוצאות. המנהלים מקבלים תמריץ ביחס ישר להישגיהם.

יש ביטויי הוקרה לא חומריים?
בהחלט. השכר אצלנו אמנם חשוב, אבל הוא לא העיקר. לעיתים מגיע מועמד לעבודה שיש לו הצעה כספית טובה יותר, והוא בכל זאת מעדיף להצטרף לאביב. לחברה יש שם טוב בשוק התעסוקה של מהנדסי תעשייה וניהול.
בקבוצה נהוג גם לבטא הוקרה לעובדים על ביצועים יוצאי דופן. עובד שהגיע להישגים מרשימים זוכה לטקס בו מוצגים הישגיו ומוענק לו שי, כמו אירוח במלון לסוף שבוע. בכל שנה מובעת הוקרה גם לתחום פעילות מקצועי שהצטיין בהישגיו, על פי פרמטרים כמו: שביעות רצון לקוחות, מקצועיות, ביצועים כספיים וחדשנות. ההוקרה לעובדי התחום באה לידי ביטוי בעצם פרסום ההצטיינות ובמתן תקציב לעריכת פעילות גיבוש מהנה.
בשנת 2007, לדוגמה, זכה להוקרה תחום "תכנון פונקציונלי" וכל אנשיו נהנו מערב משותף, שכלל הופעה של אמן אורח וארוחת ערב.

חברה המדגישה את הקשר המתמשך עם העובדים צריכה גם לעסוק בהכשרת מנהלי העתיד שלה. כיצד זה נעשה באביב?
אמנם, התוכנית להכשרת העתודה הניהולית היא הפעילות המרכזית בקבוצה, בכל מה שקשור בפיתוח מנהלים. פעילות הכשרה זו נועדה ליצור את הבסיס לתשתית הניהולית של החברה בעתיד. התוכנית כוללת כ- 15 מפגשי לימוד, הנערכים אחת לשלושה שבועות, ומשתתפים בה 14 עובדים, הבאים מחטיבותיה השונות של החברה. מי שמסיים את התוכנית בהצלחה, יוכל להתמנות לתפקיד הניהולי הראשון בחברה - מנהל פרויקטים. ראוי לציין, כי המנהל הישיר הוא שאחראי לקידומו ולפיתוחו של העובד, ובכלל זה, לשיגורו לתוכנית.
במהלך התוכנית משתתפים ה"עתודאים" בסדנאות להקניית מיומנויות נדרשות, צוברים ידע מקצועי רלוונטי ומבצעים משימות גיבוש משותפות. גולת הכותרת במהלך הלמידה היא פעילות הנקראת "יום מנכ"ל": כל אחד ממשתתפי התוכנית מצטרף לכמה שעות למנכ"ל ומלווה אותו לאן שיפנה. זו הזדמנות מצוינת ללומד להבין איך פועל וחושב המנהל הראשי, ובשביל המנכ"ל להכיר טוב יותר את אנשיו. בזמן לימודיהם, משתלבים ה"עתודאים" כקבוצה הומוגנית בפעילות של כלל החברה.

איזה סוג של אנשים אתם מגייסים? מה מאפיין אותם?
בתחילת דרכה של החברה סיפרו המנהלים המייסדים שחיפשו יוצאי יחידות קרביות, אנשים שיודעים להסתער על הגבעות, לא 'בקרי טיסה', בלשונם. כשהיו מראיינים מועמד, היו עושים לו 'הפחדות'. אמרו לו שיצטרך לקום בחמש בבוקר, לעבוד 12 שעות עבודה ביום, לנסוע נסיעות ארוכות ושקידומו יהיה איטי. רק מי שהסכים לעבוד בתנאים אלו צורף לחברה.
כיום אנחנו בוחנים גם את ההתאמה לתרבות הארגונית. התאמה כזו היא גורם חשוב אבל לא תמיד הוא הגורם המרכזי בתהליך המיון. אנו עושים, בהקשר זה, אבחנה בין גיוס עובד זוטר ועובד בכיר. ההתאמה לתרבות הארגונית בתחילת הדרך היא פחות קריטית, כי אנחנו מניחים שהתרבות מדבקת ודי מהר תונחל לעובד החדש. לעומת זאת, במקרה של גיוס מנהל חדש, ההתאמה הזו הרבה יותר חשובה, אם כי לא נמנע ממנו מלהצטרף לחברה בשל אי התאמה כזו, אם בשאר הדרישות הוא עומד. במקרה גבולי, הדבר יכול להטות את הכף.
יש 4 תכונות וכישורים מרכזיים, שאנחנו מחפשים אצל עובדים חדשים:
1. יכולת לנתח נתונים ולרדת לפרטים. יכולות אלו חשובות אצל כל יועץ.
2. יכולת 'למכור' רעיונות, להציג נושא ולשכנע בכירים לעשות דברים שלא עשו, קודם לקשר שלהם עם היועץ. משום כך, לא די לגלות מקצועיות אלא נדרשת גם יכולת העברה של מסרים.
3. יכולת להזיז דברים במרץ ובלהט.
4. יכולת לגלות סובלנות, הקשבה והבנה - אנשים עם פתיל קצר לא יוכלו לתפקד מול לקוחות. לעובד אין ה'לוקסוס' לכעוס על לקוח, ולכן צריך אופי מסוים. הוא לא יכול להגיד: 'לא בא לי'.


לכתבה באנגלית