כלל ביטוח / שוקי שטאובר
בשנתיים האחרונות עובר שוק ההון בישראל טלטלה משמעותית. הרפורמה שהוביל משרד האוצר [רפורמת בכר] השפיעה באופן משמעותי על הפעילות בתחום החיסכון ארוך הטווח: פנסיה וביטוחי מנהלים, קופות גמל וקרנות השתלמות.
רפורמה זו השפיעה במיוחד על חברות הביטוח. אם בעבר פעלו בשוק 'שבוי' - פחות תחרותי - ועסקו בעיקר בתחומים המסורתיים, ביטוח כללי וביטוח החיים, הרי בעקבות הרפורמה, הסביבה העסקית השתנתה והעיסוק בתחום הביטוח התרחב גם לתחומים בהם שלטו בעבר בעיקר הבנקים: קופות גמל וקרנות השתלמות, וניהול השקעות. הבנקים מצדם הורשו לעסוק בביטוח. אודות השפעת הרפורמה על תפיסת משאבי אנוש בחברת ביטוח גדולה שוחחנו עם שגית סלע-גל, מנהלת משאבי אנוש של קבוצת כלל ביטוח, פנסיה ופיננסים.
בעבר חברות הביטוח לא היו נחשבות למעסיקות אטרקטיביות במיוחד. מדוע?
חברות הביטוח פעלו כמעסיק בשוק יציב. עיקר האוריינטציה הארגונית הייתה מוכוונת מכירה תוך מיקוד בעולם החיצוני ופחות הפנימי (התוך ארגוני). כיום התחרות מחייבת גם התמקדות פנימה.
[משמעות הדברים היא שבעבר חברות הביטוח מיקדו את עיקר תשומת ליבם בסוכני הביטוח, זרוע המכירה שלהם. לעומת זאת, כיום ניתנת תשומת לב רבה לעובדים בחברות הביטוח, מסיבות שיפורטו בהמשך – ש.ש.]
בשנתיים האחרונות, בעקבות רפורמת בכר, גם עולם התעסוקה בחברות הביטוח משתנה. העובדים הולכים ותופסים מקום מרכזי, לצדם של הסוכנים.
נכון. התעצמותה של התחרות בענף העמיקה את הצורך בעובדים מקצועיים בעלי יכולת לתת שירות איכותי יותר. לכן גיבשנו ב'כלל ביטוח' אסטרטגיה ייחודית המתייחסת להון האנושי כנכס המצוי בתחרות. הועלה רף הכניסה לארגון ותהליכי ההכשרה התמקצעו באופן משמעותי.
כניסתן של חברות הביטוח לתחומי פעילות מקצועיים חדשים, גידולן וחיזוק כוחן, הובילו לשינוי משמעותי גם בדרכי ניהול העובדים. כעת יש תחרות על ליבו של כוח אדם איכותי, הצריך לעמוד בבחינות ולזכות ברישיון, לחלק מהתפקידים. הרפורמה גם קבעה מי רשאי לעסוק בתחום החיסכון ארוך הטווח.
כיום, כדי להיות מעסיק אטרקטיבי לעובדים כאלו, כל מערכות הניהול צריכות לבצע התאמות נדרשות. התאמות המתחילות כבר בשלב הגיוס, דרך מערכות ההכשרה וההדרכה ועד למערכות התמרוץ והרווחה.
שגית סלע - גל, מנהלת משאבי אנוש של קבוצת כלל ביטוח, פנסיה ופיננסים
מול מי אתם מתחרים כיום על עובדים טובים?
בעבר התחרות הייתה מול חברות ביטוח אחרות, הניידות הייתה בעיקר בתוך הענף. אמנם חברות הביטוח התחרו ביניהן על לקוחות, וגם על עובדים מנוסים, אבל התחרות לא הייתה גדולה במיוחד. בדרך כלל החברות מכרו את אותם מוצרים; לא הייתה תחרות משמעותית על כיסו של הלקוח.
הרפורמה יצרה תחרות רבה בשוק ההון וגרמה לתחרות גם על עובדים טובים, ולא רק בתוך ענף הביטוח. כיום אנחנו מתמודדים בשוק התעסוקה גם עם הבנקים, עם בתי השקעות .
כנראה שאין זה מקרה. רק לאחרונה פורסם סקר בינלאומי, שבחן את האתגרים הניהוליים של מנכ"לים לשנת 2007. התוצאות הראו כי במקום הראשון נמצא 'לחץ תחרותי', במקום השני 'צורכי צמיחה והתרחבות', ובמקום השלישי נמצאת 'ההתמודדות עם מחסור בעובדים מיומנים'. ממצאי הסקר משקפים את המצב בו אנו נמצאים.
תחרות על עובדים מול הבנקים אינה פשוטה. הבנקים ידועים עוד מהעבר כמי שמשקיעים הרבה בעובדים שלהם, גם בזכות וועדי עובדים חזקים.
נכון, אבל כיום גם חברות הביטוח וגם הבנקים הגדולים נמצאים בשוק דרושים משותף, אשר מכניס סטנדרטים אחרים להשקעה בהון האנושי. הדבר בא לידי ביטוי במישורים רבים כמו הקמת מערך מיון וגיוס איכותי, העמקת הזהות הארגונית, זיהוי פוטנציאל מקצועי וניהולי ומדידת רמת ההשקעה בהון האנושי.
אבל עדיין הבנקים נתפסים כמעסיק טוב יותר מחברות הביטוח.
גייסנו עשרות עובדים מתוך הבנקים ואתה באמת רואה את רמת הציפיות של עובדים שבאים משם. למשל, בשיחת ההיכרות עם עובדים חדשים יש מי שמבקשים להשתלב בתוכנית העתודה הניהולית. מובן להם מאליו שיש אצלנו תוכנית כזו.
אבל בחברות ביטוח זו לא הייתה תופעה מובנת מאליה. הבנקים היו החלוצים בתחום פיתוח העתודות הניהוליות בארץ, כבר לפני עשרות שנים.
היום שוק הביטוח והפיננסים הוא מעין 'בועת ההייטק' החדשה. מדברים הרבה על שוק הפיננסים, הוא מתפתח בעקבות הרפורמה ואנשים רוצים להצטרף אליו. הרפורמה יצרה תחושה כי חברות הביטוח מובילות את השינוי. הרי בסופו של דבר חלק מהפעילות עברה מהבנקים אליהן.
אנחנו מציעים לעובדים המצטרפים אלינו תוכנית פיתוח והתמקצעות, כמו מימון ורכישת מקצוע מבוקש, כמו הרישיון לעסוק בייעוץ פנסיוני. לעובדים אלו נממן את הלימודים ואת עלות תהליך הוצאת הרישיון לעסוק בתחום. משמעות הדבר היא שאנחנו לא רק נותנים להם עבודה, אלא גם מכשירים אותם לעסוק בתחומי עיסוק מבוקשים.
מערך משאבי אנוש של החברה גדל בהתאם?
בהחלט, באופן משמעותי. מתוך ההבנה כי בשוק ההון מתרחשות תופעות בתחום התעסוקה הדומות לאלו שבענפי ההייטק, גיבשנו תהליכי עבודה הדומים לאלו שבחברות הייטק כדי לעמוד בתחרות על ליבם של עובדים איכותיים.
לכן, הגדלת מערך משאבי אנוש שלנו נעשתה במודל דומה לזה של חברות מתקדמות. למשל, לחטיבות המרכזיות יש מנהלת משאבי אנוש משלהן. באמצעות מנהלת משאבי אנוש החטיבה מקבלת שירות מהפונקציות המקצועיות של מטה משאבי אנוש. גם פונקציות מטה משאבי אנוש הורחבו ואף חשוב מכך, שודרגו.
העובדים החדשים מגיעים בעיקר כעובדים חסרי ניסיון שאתם מכשירים אותם, או שמרביתם מגיעים כעובדים בעלי ניסיון מגופים אחרים בשוק ההון?
גם וגם. לתפקידים מסוימים מגייסים עובדים מענף הביטוח או מתחומים אחרים. לאחרונה רכשנו את קופות הגמל של בנק דיסקונט, וצריך להמשיך ולנהל אותן. לשם כך נדרשים אנשים מנוסים. אבל, כאמור, במקביל אנו פותחים קורסי הכשרה והסמכה מקצועיים בתחום חסכון ארוך הטווח.
הנהלת החברה לא השתנתה, איך היא נערכה לשינוי?
תפקיד ההנהלה הוא לקרוא את השוק ולהגיב בהתאם. זה בדיוק שיקוף של היחס של הארגון לעובדים. צרכי השוק, גם שוק התעסוקה, משתנים, והארגון, ובראשו המנכ"ל, מגיב בהתאם. בשוק תחרותי לא מתחרים רק על הלקוח, אלא מתחרים גם על העובדים המטפלים בלקוח. בעבר התחרות על העובדים לא הייתה רבה ומערך משאבי אנוש של חברות הביטוח התנהלו בהתאם.
אם שוק התעסוקה בענף הופך לדינאמי אז יש גם עזיבות של עובדים. לא מתחילה להיווצר גם בעיה של שימור עובדים?
נכון, מתחילה להיווצר תופעה כזו והבעיה היא לא רק לנו, אלא של כל הענף. לא במקרה הוקמה אצלנו השנה מחלקת גיוס ומיון מקצועית האמורה לבצע מיון טוב יותר של מועמדים לעבודה אצלנו.
כיום מקפידים הרבה יותר מבעבר על בחינתם של מי שנכנסים כעובדים חדשים לחברה. בעבר הרבה עובדים הגיעו דרך קשרים בתוך הענף, בתוך החברות ועם הסוכנים. כיום אי אפשר להתפשר על איכות העובדים המגויסים, אם נעשה זאת, לא נשרוד את התחרות.
שאלת שימור העובדים הופכת לחשובה לא רק בגלל הקושי לאתר את הטובים שבהם ובגלל היקף ההשקעה בהם, אלא גם משום שהלקוחות מייחסים כיום משקל רב לעקביות. חשוב להם שהאנשים המטפלים בכספם אמינים ומקצועיים. הלקוחות מייחסים חשיבות רבה גם להיכרות הממושכת עם איש המקצוע שמטפל בהם.
הצלחה בשימור עובדים היא גם תוצאה של תהליכי מיון מוקפדים, הכשרה, הסמכה מקצועית ויחסי עבודה.
איך מגיבים לשינוי נותני השירותים בתחום ההשמה?
שוק ההשמה מזהה את המגמה ומגיב בהתאם. כבר קמו חברות השמה המתמחות בתחום. גם חברות השמה גדולות מקימות חטיבות העוסקות בהשמה בתחום הפיננסים.
בהקשר זה, אנו גם שומעים מחברות השמה טענה כי כיום מאתגר יותר לעבוד איתנו, כי תהליך המיון מוקפד יותר. כמו כן אנו נתפסים אצל המועמדים לעבודה כמעסיק אטרקטיבי.
זו לא רק רמת השירות והרמה המקצועית הנדרשת בתחום הביטוח, יש כיום גם יותר רגישות לתכונות כמו אמינות ודיסקרטיות.
בדיוק כך. זו גם דרישה פורמאלית של הרגולטור הדורש שמירה על סודיות המידע של הלקוח. לכן בתפקידים הרלוונטיים אנו גם עורכים מבחני אמינות.
בשוק תעסוקה כזה צריך גם לנהל אחרת את העובדים. איכות הניהול צריכה להשתפר.
נכון. כיום מנהלים באמת רוצים לדעת מה העובדים מרגישים, הם יותר תלויים בהם. לכן בכלל ביטוח החלטנו שאנו רוצים למדוד ולהעריך את ההון האנושי.
לדוגמא, השנה תכנס לפעולה מערכת מסודרת של הערכת עובדים המשולבת במערכות ניהול אחרות כמו מערך התיגמול. בשנה הבאה גם נערוך, לראשונה, סקר עמדות עובדים.
מה כל השינויים הללו עושים לעובדים הוותיקים?
במבט לאחור ניכר כי הצוות הוותיק רק מרוויח מהשינוי. העובדים הוותיקים נהנים מסביבת עבודת מתפתחת ומהכשרה מקצועית מתקדמת.
מצד שני, בדרך כלל שינוי נתקל בהתנגדויות, זה מצב טבעי.
נכון, וצריך לדעת להתמודד איתן, להבהיר לעובדים הוותיקים את היתרונות שבשינוי. למשל, סביר להניח שעובדים וותיקים אולי יתנגדו לעבור שוב הכשרה ולהיבחן על רמת ידיעותיהם. אבל בסופו של דבר הם מבינים שאין ברירה וכי הדבר גם משמר את יכולותיהם ומיצובם בחברה ובענף בכלל.
יש תופעה מעניינת נוספת בהקשר זה. כאשר עובד חדש נכנס לארגון ועובר כיום את כל התהליך המקצועי של המיון והקליטה הוא מספר לעובד הוותיק על התהליך שהוא חווה. הוותיק מביט בו בתימהון ולא יודע על מה הוא מדבר. העובד הוותיק מרגיש שהעובד החדש כביכול מספר לו על חברה אחרת. כי מה שסיפר לו שונה באופן דראסטי ממה שהוא, הוותיק, חווה כשהוא וחבריו התקבלו לעבודה.
כפי שאתה מבין השקענו הרבה בבניית מערכת מקצועית של גיוס ומיון. אנו מייחסים לה חשיבות רבה מאד, כי זה ה'פנים' של הארגון. חשיבותה רבה לא רק ביצירת הרושם הראשוני שנוצר אצל העובד החדש, אלא גם עקב השפעתה על מועמדים אחרים, שלא נקלטו בחברה. לתהליך המיון יש השפעה מהותית על מוניטין הארגון ותדמיתו.
