ECI - מחברה רב לאומית לחברה גלובלית / שוקי שטאובר

eci, אחת משלושת חברות ההייטק הגדולות בישראל, מעסיקה בישראל מעל ל - 2000 עובדים וב - 24 משרדיה ברחבי העולם קרוב ל - 1000 עובדים נוספים.
החברה מספקת ללקוחותיה, חברות תקשורת מהגדולות בעולם, פתרונות תקשורת מתקדמים.
בשנים האחרונות חוותה החברה, שלאחרונה גם נרכשה על ידי בעלים חדשים, שינויים ארגוניים רבים.
שוחחנו עם עצמון ליפשיץ, סמנכ"ל משאבי אנוש של eci, על השינויים שהתחוללו בחברה ועל דפוסי ניהול העובדים שלה.

בשנים האחרונות חוותה החברה שינוי ארגוני מקיף, מה היו הסיבות לכך?
ענף התקשורת העולמי עובר תהליך של קונסולידציה (מיזוג, לִכּוּד, אִחוּד), גם ברמת הלקוח וגם ברמת המתחרים. הסיבה: אם בעבר הרגולציה (וִסּוּת, הַסְדָּרָה ע"י השלטון על מנת למנוע קיום מונופולים) תבעה כי חברות תקשורת יפוצלו כדי שלא ייווצרו מונופולים אלא תחרות על ליבו של הצרכן, הרי כיום הסתבר כי הפיצול גרם לכך שעשויה להיווצר כפילות בהקמה של תשתיות תקשורת יקרות להחריד. על כן קיימת כיום בעולם נכונות ליצור שיתופי פעולה, ואף מיזוגים בין מתחרים, כדי לצמצם ככל האפשר את התופעה.

לשינויים בעולם התקשורת הייתה השפעה מהותית על eci, מעצם היותה חברה קטנה יחסית הפועלת בענף כלכלי גדול וסוער. בתחילת שנות ה–2000 חוותה החברה משבר ובעקבותיו תהליך הבראה ממושך. תהליך אשר בסופו של דבר יצר שורה של יחידות עצמאיות. כל חטיבה עיסקית פעלה כמעט כחברה עצמאית. גם הזהות הארגונית הייתה בהתאם – עובדים הזדהו בעיקר עם החטיבות במסגרתן פעלו.
גם חברות שנרכשו על ידי eci, בארץ ובעולם, לא שינו את אופן התנהלותן ולא באמת הוטמעו בחברה הרוכשת. כל מערכת ארגונית פעלה לפי הבנתה וצרכיה.

ואז הוחלט על שינוי כיוון.
נכון. בשלב מסוים הנהלת eci החליטה לפעול כמו חברות דומות בשוק העולמי ולפעול כחברה גלובלית. הנחלת שינוי כזה היא משימה מורכבת בעיקר כאשר מדובר בחברה הפעילה במספר רב של ארצות. הרי יצירת אחידות ארגונית לא רק משנה תהליכים ארגוניים, אלא צריכה גם להתגבר על שינויים בין תרבותיים.
לדוגמא, ל- eci פעילות בארה"ב, צרפת וסין שמחייבת רגישות להבדלים תרבותיים, תוך יצירת מכנה משותף לכל היחידות.

לכן בשנת 2004 בוצע שינוי ארגוני מקיף שביקש להפוך את eci מחברה בינלאומית (חברה החולשת ממרכז הממוקם בארץ אחת על פעילות של חברות אחרות המצויות בבעלותה בחו"ל, ופועלת בצורה שונה בכל מדינה) לחברה גלובלית בעלת זהות ארגונית אחידה.

עצמון ליפשיץ, סמנכ"ל משאבי אנוש של eci

אלו תועלות מופקות מכך?
שינוי זה, הנמצא כיום בעיצומו, אמור לאפשר ל- eci לפעול כחברה גלובלית גם בשוק בו פועלים מתחרים גדולים. זאת, כאשר היא מנצלת את יתרונה כחברה קטנה יחסית: מחד גיסא, חברה זריזה בעלת יכולת להגיב במהירות, ומאידך גיסא, חברה המסוגלת לבצע פרויקטים רחבי היקף, כי הרי אינה חברה קטנה מדי.

ניתן להשיג מטרות אלו רק על ידי יצירת תשתית ארגונית ותרבות חברה המשותפות לכל יחידות eci בעולם. רק כך מתאפשרת זרימת תקשורת ומידע המביאה למיצוי יכולות העבודה הדרושות לשם השגת היעדים האסטרטגיים.

מדובר בשינוי של התרבות הארגונית. איך מטמיעים את הגישה החדשה בחברה הפזורה במספר ארצות?
בעיקר על ידי שיתוף והיוועצות. ערכי התרבות הארגונית נגזרו מהמלצותיהם של חברי ועדת היגוי ושל קבוצת מובילי שינוי שהורכבה מעובדים מכל אתרי החברה בעולם.
אחד העקרונות המרכזיים שהנחו אותנו היה גיבוש תרבות ארגונית המציבה את העובדים במרכז. משמעות הדבר היא שהחברה מחויבת לפעול מתוך:
'גישה של כבוד, פתיחות והקשבה לפרט ולקהלים ברחבי הארגון. הזמנה לתת לעובדים מקום מרכזי יותר, חיזוק תחושת השייכות והתרומה להצלחת החברה.'
הצהרה זו היא אחד מעקרונותיה הבסיסיים של החברה.

כמו כן ייחסנו חשיבות רבה לשיתופם של העובדים בתהליך השינוי, הן דרך שמיעת דעתם, והן דרך מתן מידע שוטף לעובדים על המתרחש בחברה. גישה זו גם איפשרה לבצע התאמות מתבקשות למאפייני תרבות שונים.

מהם ערכי התרבות הארגונית שגובשו על ידיכם?
אצטט מתוך נייר עמדה המפרט את ערכי התרבות הארגונית ומשמעותם:
"כבוד לפרט - התנהגות אל האחר בכבוד ובהגינות, מתוך הערכה להבדלים אישיים, תרבותיים ולאומיים.
יושרה - התחייבות לפעול בכנות, בהגינות ולפי כללי אתיקה בכל פעילויות החברה.
רוח צוות - פעולה כחלק מצוות, כאשר רוח הצוות מביאה לאיחוד מעבר לגבולות הארגוניים, הפונקציונאליים והגיאוגרפיים.
הלקוחות שלנו - התחייבות ליצור ערך עבור לקוחות החברה ברחבי העולם על ידי פיתוח ואספקה של שירותים ופתרונות טכנולוגיים מתקדמים.
חדשנות - חתירה ללא הרף להגדיר מחדש את רף החדשנות בכל תחומי העשייה של החברה."

כל זה טוב ויפה, כעת איך מיישמים את כל העקרונות היפים הללו?
צוות מובילי השינוי הגלובלי אמנם לא הסתפק רק בהצהרת כוונות, אלא הגדיר באופן מעשי את דרכי היישום.
אדגים את דרכי יישומו של הערך 'כבוד לפרט':
נקבע כי אחד הביטויים המעשיים המרכזיים של ערך זה יהיה בתחום התקשורת הארגונית. הושם דגש על דרך ניהול הישיבות ועל דרכי התקשורת באמצעות הדואר האלקטרוני.
הוחלט, למשל, כי ישיבות ינוהלו תוך הקפדה על עמידה בלוח זמנים, על הקשבה ותרבות דיון. בסופן של הישיבות יוכנו סיכומים ותהיה מחויבות אמיתית לביצוע ההחלטות שהתקבלו בהן.
אלו לא רק הצהרות, הדברים עובדים בפועל. אנשים לא מאחרים לישיבות, אם מישהו בכל זאת מאחר לישיבה הדבר אינו מתקבל על ידי שאר המשתתפים כמשהו לגיטימי.

 *              *                  *

מן הסתם הידוק כה משמעותי של הקשר והזיקה בין יחידות ארגוניות שונות הפזורות על פני הגלובוס, מצריך שכלול משמעותי של מערכות התקשורת הארגונית.
אמנם כך. זאת ועוד, בסוף שנת 2004 נערך בחברה סקר עמדות גלובלי ראשון שביקש לבחון את שביעות רצון העובדים מהחברה. הסקר נערך בשבע שפות באמצעות האינטרנט.
בסקר נבחנה גם אפקטיביות התקשורת הפנים ארגונית, מהתשובות עלה הצורך בשיפורה.
בקרב העובדים רווחה התחושה כי יש צורך בקיום דיאלוג אמיתי בינם לבין החברה. למשל, באותו סקר עלה כי העובדים חשו שיש מקרים בהם מידע הנוגע לחברה מגיע אליהם ממקורות חיצוניים, כי הם לא מהווים קהל יעד מרכזי מספיק מבחינת החברה.

תקשורת ארגונית היא מרכיב חיוני במיוחד בתקופה בה מבקשים להטמיע
שינויים ארגוניים, בעת השינוי התקיימו בחברה כל התנאים הרלוונטיים המצריכים מערך תקשורת ראוי – גודל החברה, פיזורה, הרצון לעצב את המערכת הגלובלית וכמובן עצם השינוי. כל אלו חייבו זרימת תקשורת מתמדת, כדי לצמצם את רמת אי-הודאות והמוכנות לקבלת שינויים אפשריים.

איך נתתם מענה על צורך זה?
עוצבו כלי תקשורת ארגונית (גם הוקמה יחידה העוסקת בתחום, במסגרת מערך משאבי אנוש). לדוגמא, המגזין 'eci together' המתפרסם שלוש פעמים בשנה בשתי שפות, באנגלית ובעברית, ומופץ לכלל העובדים בארץ ובעולם. המגזין מכיל חדשות, ידיעות וכתבות רוחב על אנשים ופעילויות מכל יחידות החברה. דגש רב ניתן בו לנושאים חוצי ארגון. זאת, כדי ליצור היכרות הדדית, להעביר את האופי הגלובלי של החברה ולשתף בהצלחות ובחוויות האישיות של עובדים ביחידות השונות.

דוגמא נוספת היא רשת האינטראנט הארגונית המשמשת כלי משמעותי ביותר לניהול הידע בחברה. דרכה מועברים מסרים רבים לעובדי החברה ברחבי העולם. הרשת מאפשרת לעובדים לפנות למנהלי החברה, ולהציג בפניהם שאלות במסגרת מדור 'יש לי שאלה'. במסגרת זו גם ניתן להעלות שאלות באופן אנונימי. השאלות והתשובות מופיעות באתר בשקיפות מלאה לידיעת כלל העובדים.

מה עם כלי תקשורת מסורתיים כמו לוחות מודעות?
מודעות דרושים, שאנחנו מכירים מהאינטרנט, נמצאים אצלנו בכל קומה, מנוהלות על ידי מערך משאבי אנוש. מתפרסמות בהם, פרט להודעות לעובדים, גם ידיעות מחיי החברה כמו מבצע גיוס בשיטת 'חבר מביא חבר', ידיעה על זכייה בחוזה גדול, הודעות שיצאו לעיתונות, וכדומה. לצדם, ממוקם על קיר חדר האוכל מסך פלזמה ובו מתפרסמות הודעות משלימות.

*               *                 *

כלי תקשורת חשוב ברמת היחידה, המהווה גם כלי ניהול מרכזי, הוא מנגנון הערכת הביצועים והמשוב הניתן במסגרתו. גם מסגרת זו הותאמה לתרבות הארגונית החדשה?
בהחלט. עד לאחרונה פעילות הערכת הביצועים התנהלה בצורה כה מבוזרת עד שנדמה היה כי מדובר בקבוצה של חברות שאין ביניהן קשר של ממש. ביחידות מסוימות לא בוצע התהליך באופן סדיר, ביחידות מסוימות הוא היה ממוחשב, באחרות - ידני. כמו כן, לא תמיד היה דמיון בין הפרמטרים שנבחנו. התהליך נעשה במועדים משתנים. ממילא המידע נשמר, אם נשמר, רק ביחידות עצמן. אם כבר בוצע תהליך ניהולי חשוב זה ביחידות, מטרתו העיקרית הייתה שיפור ביצועים.

מסגרת זו שונתה באופן משמעותי, תוך שהיא משתלבת באופן טבעי בתהליך התארגנותה מחדש של החברה כחברה גלובלית.
כבר בתחילת הדרך היה ברור כי יש לעצב תהליך קבוע וממוסד שיתקיים במקביל בכל יחידות החברה, ייעשה על סמך פרמטרים אחידים ובדרך אחידה.

כמו כן, מטרות השימוש הורחבו. כיום הערכת הביצועים לא מסייעת רק בשיפור ביצועים, אלא היא גם מהווה כלי היכול לסייע בקביעת רמת שכר, מסלולי קידום ופיתוח מקצועי.

לצורך זה צריך לנהל את הידע הנצבר. מחשבתם את המערכת?
בוודאי. מערך ההערכה הפך לחלק ממערך ה–erp (מערכת המידע הארגונית) של החברה.
מיחשוב המערכת הביא שורה של יתרונות. למשל, יכולת בקרה של כל מנהל, מרמת המנכ"ל, על התקדמות התהליך בדרגים שמתחתיו. כולל הבקרה על עצם ביצוע התהליך. כמו כן המיחשוב מאפשר לשמר את הידע הנצבר על העובד גם כאשר הממונה עליו מוחלף בממונה אחר.

איך מתבצע בפועל תהליך ההערכה?
המנהל הישיר ממלא את הטופס הממוחשב ומעביר אותו לעיון הממונה עליו (המנהל העקיף של העובד המוערך). המנהל העקיף בודק, בין השאר, גם את קיומה של התפלגות הציונים ביחידה שלו. ההתפלגות נקבעה כך ש - 15% מעובדי החברה יזכו להערכה המקסימאלית של 'מעל לציפיות', 80% - 'עומדים בציפיות' ו - 5% - 'מתחת לציפיות'.
החלטנו כי ההתפלגות הכפויה תבוצע רק ברמת הניהול העקיף, כי פרקטית זה לא תמיד אפשרי ברמת היחידה הראשונית. לפעמים מדובר במעריך הממונה על קבוצת עובדים קטנה, יש צוותים המונים 3 - 4 עובדים, ולכן לא ניתן לבצע התפלגות כפויה במספרים קטנים, זה מאולץ מדי. עם זאת צריך לציין כי בממוצע למעריך יש כ – 10 עובדים.

המנהל העקיף מאשר את ההערכה הסופית שתימסר לעובד. הוא מחזיר את הטופס שאושר על ידו לממונה הישיר. כעת מגיע שלב שיחת המשוב עם העובד. בטופס הערכה נרשמות גם הערותיו של העובד.
הטופס הממוחשב שמילויו הושלם בעקבות השיחה מודפס, העובד והממונה הישיר חותמים עליו.

אם כך נראה שגם פעילות הערכת הביצועים מתבצעת ברוח התרבות הארגונית שעיצבתם.
נכון. החתימה המשותפת נותנת ביטוי לתפישת השקיפות, להחלטה כי בחברה לא יהיה מידע על העובד אשר הוא, העובד, אינו נחשף אליו.


לכתבה באנגלית