מוטורולה ישראל – שימור המשאב האנושי כנדבך עיקרי באסטרטגיית הגיוס / הילה יעקובי
ענקית התקשורת, חברת מוטורולה הבינלאומית, נוסדה בשיקגו בשנת 1928. החברה הגלובאלית מעסיקה כ- 80 אלף עובדים בכ- 70 מדינות ברחבי העולם. חברת הבת הראשונה שהקימה מוטורולה מחוץ לגבולות ארה"ב היתה בישראל, בשנת 1964.
מוטורולה ישראל מעסיקה כיום כ- 3,500 עובדים.
שוחחנו עם יהודה פורת - סגן נשיא מוטורולה ישראל למשאבי אנוש, על פעילותה של החברה הישראלית, ושמענו מעט מתובנותיו בנוגע לניהול נכון, שימור עובדים וההתמודדות עם המחסור בכוח אדם טכנולוגי בארץ.
קצת היסטוריה:
מוטורולה העולמית החלה את פעילותה בפיתוח וייצור מכשירי רדיו למכוניות. זה היה בשנות ה- 30 של המאה הקודמת. מכשירי הקשר הראשונים ששימשו את משטרת שיקאגו, בשנת 1936, היו מתוצרת מוטורולה. כך גם הווקי-טוקי הראשון בעולם, ששימש במלחמת העולם השניה (1940), והטלפון הסוללרי הראשון בעולם, שיוצר בשנת 1983 על בסיס טכנולוגיה שפיתחה החברה. גם התקשורת הראשונה מכדוה"א לירח, נעשתה באמצעות מכשירים של מוטורולה. נכון להיום, מוטורולה מפתחת, מייצרת, משרתת ומוכרת מגוון עצום של מוצרים, לכל רחבי העולם.
מדוע החליטו ראשי מוטורולה העולמית להקים את חברת הבת הראשונה דווקא בישראל?
נשיא מוטורולה העולמית החליט על הקמת החברה הישראלית תוך התעלמות מוחלטת מאיומי החרם הערבי. כבר אז, בשנות ה- 60, היתה הערכה ליכולות הטכנולוגיות שישנן כאן והכרה ביכולתם הגבוהה של המהנדסים הישראלים, הן מבחינה טכנולוגית והן מבחינת החדשנות והיזמות. מוטורולה העולמית השקיעה במדינת ישראל מאז ועד היום מאות מיליוני דולרים.
למרות שישראל מאוד קטנה במושגים גיאוגרפיים, במושגים של מוטורולה היא מאוד גדולה, הן מבחינת מספר העובדים, והן מבחינת היקף הפעילות. מוטורולה ישראל מפעילה מרכז פיתוח גדול בת"א ומפעל ייצור גדול בערד.
מהם המוצרים המפותחים ומיוצרים בישראל?
מרכז הפיתוח בתחומי ה-data של מוטורולה נמצא בישראל ומפתח מגוון רחב של מוצרים. מוטורולה ישראל פיתחה וייצרה מסופונים עבור שירות הדואר האמריקאי ועבור חברות השילוח הבינ"ל הגדולות, מערכות לניהול המיחשוב במכוניות עבור יצרניות הרכב המובילות, מערכות שליטה עבור משטרות ומכבי אש, המשמשות בכל רחבי העולם, טלפונים קבועים לרכב, מודולים ועוד. כל זה פותח כאן בת"א ויוצר במפעל בערד.
יהודה פורת - סגן נשיא מוטורולה ישראל למשאבי אנוש
במה ייחודה של מוטורולה ישראל כחברת בת של חברה אמריקאית?
ישנן בישראל הרבה חברות העוסקות בפיתוח עבור חברות אמריקאיות. מוטורולה ישראל היא מערכת שלמה הכוללת פיתוח, העברה מפיתוח לייצור, ייצור, שיווק, מכירות, שירות ויצוא. זהו מכלול מאוד נדיר, כאשר מדובר בחברות ישראליות שהן שלוחות של חברות זרות.
כיצד הגיעה החברה הישראלית להיקף פעילות כה נרחב?
זהו תוצר של אמון שמביעה החברה האם בחברת הבת הישראלית. האמון הזה הוא תוצר של מערכת אנושית מסורה שלא פיספסה מעולם במועדי גמר פיתוח, במועדי אספקה ובאיכות המוצרים, ועמדה תמיד במשימותיה ובהתחייבויותיה, כולל בעיתות מלחמה. גרף הצמיחה של החברה נמצא כל הזמן בעליה, ואחוזי הגדילה שלנו הם בין 10 ל- 20 אחוזים בכל שנה.
מהו תמהיל העובדים בחברה?
כ- 30% מעובדי החברה הם מהנדסים. אחוז דומה הם בעלי מקצועות טכניים אחרים - הנדסאים, טכנאים, עובדי ייצור, מתקינים וכד', חלק נוסף ומהותי מהווה מערך השירות, השיווק והמכירות. בנוסף, כ- 900 עובדים מועסקים בחברת הבת – מירס.
בתחום אחריותה של מוטורולה ישראל כ- 20 מדינות באפריקה ומדינות נוספות בבלקן, ויש לנו צוותים העוסקים במכירות ובשירות ונמצאים בקשר יומיומי עם המדינות הללו.
כיצד יוצרים תחושת שייכות ונאמנות עובדים בארגון כה גדול?
עובד, בסופו של דבר משתייך לצוות שלו, למחלקה, לאגף, לחטיבה. אין ספק ששמירה על זהות ועל מחוייבות של אדם לגוף כזה גדול, היא משימה לא פשוטה. במשימות הללו אנחנו עסוקים כל העת, ומנסים לשפר את התקשורת הפנים ארגונית, לגרום לעובדים לדעת יותר על הארגון, ולטפח בהם גאוות יחידה. מעבר לכך, אנחנו דואגים לקשר עם משפחתו של העובד, אנחנו מספקים שירות של סיוע פסיכולוגי לעובדים שזקוקים לכך, יש לנו קרן סיוע למקרים רפואיים קשים, ויש לנו מערכות רבות לשמירת קשר ויצירת מחוייבות של החברה לעובדיה.
מהו המפתח להבנתך, לשימור עובדים?
יש כלל בניהול אנשים – אנשים לא עוזבים מקום עבודה בגלל כסף. אנשים הולכים למקום עבודה חדש ושם מנסים להשיג יותר כסף, אבל אף אחד לא עוזב בגלל כסף.
אם כן, מהם הגורמים לעזיבה של עובדים?
מהנדסים עוזבים משתי סיבות – בגלל חוסר עניין טכנולוגי ואופק מקצועי, ובגלל בעיות ביחסי אנוש עם החברים בצוות, או עם המנהל הישיר. כסף הוא במקום נמוך יותר.
כיצד בכל זאת גורמים לאנשים להישאר?
ארגון צריך לדאוג שיהיה לאנשיו אתגר טכנולוגי כל הזמן, שהם יהיו מעורים וידעו לאן החברה צועדת, ושמנהליו יהיו הטובים ביותר מבחינת הטיפול באנשיהם. הטיפול באנשים צריך להיות חלק מאוד מהותי מכישורי הניהול. כמובן שבנוסף לכל זה, יש לדאוג לתגמול נאות של העובדים, בהתאם לשוויים בחוץ.
מהם אמצעי הפיתוח והכשרת העובדים המופעלים בארגון?
אנחנו משקיעים רבות בהדרכה של עובדים ובהעשרתם, הן בקורסים פנימיים, ע"י מערכות הדרכה ממוחשבות, והן במרכז ההדרכה הגדול שלנו, בו אנשים לומדים לימודים פרונטליים שונים. אנחנו מקיימים הרבה מאוד פעילות בתחום של הכשרת מנהלים ופיתוח מנהלים, ואנחנו משתתפים במימון לימודים אקדמאיים של עובדים שלנו, בעיקר בתחומים הטכנולוגיים, אבל לא רק.
כיצד נבנים מסלולי קידום עובדים במוטורולה?
כל עובד נפגש בתחילת השנה עם מנהלו הישיר, יחדיו הם בונים תכנית, הכוללת יעדים המוסכמים על שניהם. אחת לשלושה חודשים מתקיים מפגש בין המנהל לעובד, בו הם דנים ובוחנים האם היתה עמידה ביעדים והאם יש צורך בשינוי או שיפור. במסגרת זו מביע העובד את בקשותיו, רצונותיו, צרכיו והשקפותיו בנוגע להתפתחותו, במה הוא חושב שהחברה צריכה לעזור לו ובמה הוא צריך לעזור לעצמו. אנחנו מאמינים שעובד קודם כל צריך לעזור לעצמו בתחום של התפתחות אישית.
האם אתם מטפחים עתודה ניהולית בתוך הארגון?
כמדיניות, אנחנו מאמינים בצמיחה מבפנים על פני הבאת אנשים מבחוץ, אך אין זה אומר שאנחנו לא מביאים אנשים מבחוץ. לא תמיד, לכל תפקיד, נמצא אדם מתאים מתוך החברה, ולעתים אנחנו גם רוצים להכניס לארגון דם חדש, מישהו עם ראש אחר והסתכלות שונה.
החברה הזו היא חברה ותיקה וכתוצאה מכך יש כאן גם מנהלים ותיקים ואנשים מרגישים לעיתים שהם קצת חסומים. לשם כך, פיתחנו תכנית שמטרתה לספק מענה לנושא ע"י ניוד פנימי, בתפקידים רוחביים.
כיצד יכול ניוד פנימי לספק מענה לעובדים המעוניינים להתקדם לדרגות ניהול?
אני מאמין שהתנועה הרוחבית של האנשים היא מאוד חשובה. כאשר אדם משנה תפקיד, הוא מגיע למקום חדש, עומדים בפניו אתגרים חדשים, הוא עובד עם אנשים חדשים, נחשף לבעיות חדשות וסיפוקים חדשים ורמת האדרנלין שמתחילה לזרום ברגע שעובד זז לתפקיד אחר, היא פנטסטית. זה נותן לו אוויר לנשימה, זה נותן לו אופק, ומאפשר לו רמת הכשרה מקצועית וניהולית. על כן כל תפקיד שנפתח או מתפנה, נפתח קודם כל פנימה.
ובכל זאת, זה לא נותן מענה מבחינת התנועה האנכית, שמשמעה קידום מבחינה ניהולית...
אני לא מאמין שאדם יכול לעבור לתפקיד בדרגה הבאה, אך ורק תוך טיפוס למעלה כל הזמן. על מנת להפוך למנהלים טובים יותר, אנשים צריכים לרכוש נסיון במגוון תפקידים, גם טכנולוגיים, גם ניהוליים, וגם אחרים, ולכן חשוב שהתזוזה כלפי מעלה תהיה בתנועה ספירלית. אני לא מאמין בתנועות רקטיות כלפי מעלה, זה לא בריא ובסופו של דבר מישהו משלם על כך מחיר, האדם או הארגון.
האם ניוד עובדים לא יוצר מתיחויות בין מנהלים החשים נבגדים, לעובדים הרוצים לעבור למחלקה אחרת?
זה לא פשוט. למנהלים קשה להיפרד מעובדים טובים, אבל אני חושב שמנהל טוב ונבון לא מרגיש נבגד. יש פה גם עניין של חינוך, יש פה אנשים מצויינים שלפעמים צריכים קצת אינדוקטרינציה. אני תמיד מעדיף שעובד שלי יעבור מהמחלקה שלי למחלקה אחרת בתוך הארגון, ולא יחפש את מקומו בחוץ.
כיצד מחנכים מנהלים לחשוב באופן הזה?
עלות התחלופה של עובד בחברות טכנולוגיות מהסוג שלנו היא עצומה.
העלות השנתית של מהנדס/ מנהל מוצר היא כ- 100-120 אלף דולר. ההשלכות של איבוד עובד הן
רבות - עלויות גיוס, עלויות קליטה, שיבוש לו"ז בפרוייקט, נטרול עובדים לצורך הדרכת העובד החדש, אובדן ידע ולעיתים אף חשיפת מידע פנימי בפני גורמים חיצוניים. כל זה יחדיו, מייצר עלות של כ- 100 אלף דולר על כל עובד שעזב. עבור חברה בת 100 עובדים, הפסד של 10 עובדים בשנה, משמעו הפסד של למעלה ממיליון דולר. זו תופעה די שכיחה בארץ, תחלופה של 10% מכלל העובדים, והמתמטיקה ברורה.
לנתון הפלאי הזה, יש תכונה מאוד מעניינת – הוא לא מופיע בשום דו"ח רווח והפסד, לא רואים אותו על הנייר. רואים אותו בתוצאות העסקיות, בעמידה בלוחות הזמנים של הפרוייקטים וברווחיות הכוללת של החברה. המנהל במחלקה, באגף, או בחטיבה, לא רואה את הנתון הזה, אלא אם הוא מבין אותו בראש ובלב. אם הוא מבין אותו, הוא יודע לעשות את החשבון עם הראש, ולהבין עם הלב כיצד הוא מונע את עזיבתו של העובד.
כיצד גוף גדול, ותיק וממוסד כמותכם, מתמודד במאבק על ליבם של העובדים הטכנולוגיים, אל מול הסטארט אפים הצעירים והדינאמיים?
בראשית שנות האלפיים, כמו כל החברות במשק, גם אנחנו איבדנו לא מעט עובדים לטובת סטארט אפים שקמו. היו עובדים שהרגישו שהם חייבים לעצמם את ההזדמנות הזו ואז הם הלכו, ישבו באיזה חדרון בדירה שכורה, עבדו מבוקר עד בוקר, ולבסוף נסגר הסטארט אפ. כשהבועה הזו התפוצצה, אנחנו החלטנו החלטה
אסטרטגית – כל עובד שעזב אותנו וביקש לחזור, קלטנו חזרה.
לגופים המוסדיים ה"כבדים" יש גם יתרונות מאוד גדולים. היתרונות הם יציבות, שווקים, טכנולוגיה, מסורת של טיפול באנשים, חוסן כלכלי ועוד רבים. החסרונות קשורים לאופי הסטארט אפי, אך אי אפשר לנהל גוף בסדר גודל כזה בצורה חובבנית, ללא נהלים וללא מערכות בקרה קפדניות. אנחנו מאוד משתדלים, באופן הניהול שלנו, להיות מאוד אנושיים ומאוד מקוריים וחדשניים. אנחנו לא ארגון דינוזאורי ומאובן, אלא ארגון מאוד מתוחכם, מתחשב ומתקדם, למרות ואולי בזכות הגודל.
כיצד אתם מעודדים מצויינות, יזמות וחדשנות בקרב עובדי החברה?
אנחנו מעודדים פיתוח פטנטים בקרב העובדים שלנו ומתגמלים על כך מאוד יפה. אנחנו מכירים ומוקירים עובדים מצטיינים, ובכנסי חברה מביעים הוקרה והכרה ל- 3 סוגי אנשים – ממציאי פטנטים, עובדים מצטיינים שחבריהם ומנהליהם בחרו בהם יחדיו, ואנשים שיצאו למילואים לתקופות ארוכות. אנחנו מאמינים שאיש מילואים פעיל, טוב ורציני, הוא גם עובד טוב אצלנו. כך זה עובד – אנשים טובים הם תמיד טובים, בכל מקום.
********************************
מהם דפוסי הניהול בארגון?
זהו ארגון היררכי, שכמנהל לא תמיד קל לתפקד בו כי הוא מאוד מטריציוני. אין כאן מנהל אחד שיש לו רק מנהל אחד. לי יש שלושה – אחד בשיקגו, אחד באנגליה ואחד כאן בישראל. כל מנהל בארגון הזה נדרש ליכולת התמודדות וגמישות בכדי לרקוד את הריקוד המורכב הזה בין הגופים השונים. זה לא פשוט, אבל בחברה בסדר גודל כזה, אי אפשר לברוח ממערכות ניהוליות שלעתים נראות קשיחות.
מהם הערכים הניהוליים של הארגון?
אנחנו מצפים מכל מנהל שלפני הכל ייתן דוגמה אישית בכל מה שהוא עושה ושיהיה הטוב ביותר בתחומו. הנושא של אתיקה הוא בראש מעיינינו וכל עובד חדש שמגיע לפה עובר הדרכה בנושא. יש לנו קוד אתי והתנהגותי על פיו מחוייב כל עובד להתנהל.
ממה מורכב הקוד האתי של הארגון?
משמעותו של הקוד האתי היא שכל אדם העובד בחברה הזו מחוייב להתנהג ביושרה מלאה ובלתי מתפשרת כלפי עובדיו, מנהליו, ספקיו, לקוחותיו והקהילה בתוכה הוא חי. זה מתבטא בכל דבר – בכך שלא תקבל מתנה מלקוח או ספק, שלא תעבוד עם ספק המעסיק ילדים מתחת לגיל העסקה, בכך שתדאג שרמת האיכות תעמוד בסטנדרטים, בכך שכל מנהל מחוייב לתת לעובד שלו את כל הכבוד וההערכה המגיעים לו ולהתייחס אליו בצורה נאותה, ויש דוגמאות רבות נוספות. הדבר הזה זורם בעורקי הארגון, בכל דבר שכל אחד עושה.
הקוד האתי, כמו נהלים נוספים, מגיע מהחברה האם האמריקאית. מה מידת החופש שיש לכם כחברת בת, ליצור את התרבות הארגונית והנהלים הייחודיים לכם?
בכל מקום בעולם יש התאמה לחוקים ולנהלים המקומיים. כל מה שנוגע לאתיקה ולשמירה על חוקים ותקנות, בנוי על עקרון הקובע שהחוקים האמריקאים חלים בכל מקום בעולם, החוקים המקומיים חלים בכל אחת מהמדינות והחובה היא לשמור על הקפדן מבין השניים.
זה נשמע מאוד נוקשה...
אנשים מתרגלים ולומדים לחיות על פי זה. אנחנו לא נתקלים בבעיות שאינן קיימות במקומות אחרים. כבוד לעובד, לספק, למנהל, ללקוח, לקולגה, לקהילה ולכל הסביבה, מייצר עוד נדבך חשוב בתרבות הארגונית.
העובדה שאנחנו חלק מארגון גלובאלי, היא לא רק חיסרון בעולם הניהול. אנחנו יושבים על צינור המים הטכנולוגי ומקבלים ממנו הזרמה של הטכנולוגיות הכי מתוחכמות בעולם, כך שלצד החסרונות יש למכלול הזה יתרונות רבים, ואנחנו צריכים כל העת לדאוג שמה שיכריע יהיו היתרונות ולא החסרונות.
כיצד מתמודדים עם אילוצים והכתבות המגיעים מהחברה האם, אל מול היומיום, שבודאי מזַמֵן מצבים ייחודיים הדורשים מענים ייחודיים?
זה נכון שיש מדיניות מוכתבת, ועם זאת, אני לא זוכר מקרה אחד שמישהו מחברת האם ניסה להכתיב בנושאים מקומיים. הדברים מוכתבים ברמה אסטרטגית - עסקית, אך אין התערבות בניהול היומיומי של חברה מקומית.
********************************
כיצד אתם מתמודדים עם מצב השוק, הסובל ממחסור בכוח אדם טכנולוגי?
הדבר החשוב ביותר בתחום הגיוס הוא שימור העובדים הקיימים. העבודה הכי חשובה של מחלקת הגיוס שלנו, היא החשיבה כיצד לשמר את העובדים שלא ילכו. מעבר למחסור בכוח אדם, בחברות הטכנולוגיות הבעיה לרוב היא במנהלים המגייסים.
מדוע מקורה של הבעיה הוא במנהלים המגייסים?
כל מנהל מגייס חושב שפחות ממצטיין נשיא בטכניון, באוניברסיטת באר שבע, או בכל בי"ס להנדסה אחר, לא יאה לתפקיד אותו הוא מציע, לא חשוב מהו התפקיד. אנחנו כאנשי מש"א וכמנהלים בחברה מסוגנו, צריכים לדאוג לכך שיהיה מיפוי נכון של המשרות.
למה כוונתך ב"מיפוי נכון של המשרות"?
בקבוצת כדורגל, לא כל 11 השחקנים הם חלוץ מרכזי. יש גם מגן ימני ומגן שמאלי, קשר, שוער ותפקידים נוספים. הקבוצה תפעל כקבוצה גרוע מאוד וסביר שתתמוטט, אם כל השחקנים יהיו חלוצים מרכזיים. לכן, תפקידנו כמנהלים במש"א, הוא לדאוג לכך שהמנהלים שלנו יבינו שהם צריכים לבנות נבחרת. אם הם יבינו את זה, הם יבינו שיש מגוון תפקידים ולכל אחד מהם דרישות שונות. אם נפעל נכון, נמצא את האנשים המתאימים לכל אחת מהמשרות, ממגוון המקורות הקיימים בשוק.
מהם מקורות הגיוס המשמשים אתכם?
אני מאמין שמקור הגיוס הטוב ביותר הוא "חבר מביא חבר". ראשית, כבר נעשה מיון ראשוני, בשני מישורים: אתה מיינת את האדם שכבר עובד אצלך, והוא מיין את האדם שהוא הפנה. מעבר לזה, זהו מקור הגיוס הזול ביותר. לדעתי, המדד המינימלי של "חבר מביא חבר" צריך להיות 25% מכלל המגוייסים, עם שאיפה לכיוון
ה- 50%. ארגון שמגייס פחות מ- 25% בדרך זו, צריך לבדוק את עצמו. מקור נוסף וחשוב הוא ירידי תעסוקה. הנוכחות של חברות באוניברסיטאות היא מאוד חשובה. ולבסוף, אני מאמין באתרי האינטרנט השונים, כולל רשתות חברתיות, כגורם גיוס מהותי, במיוחד עבור המקצועות הטכנולוגיים. בשירותי חברות השמה ו"ציידי ראשים" למיניהם אנחנו משתמשים עבור משרות מאוד ספציפיות.
כיצד לדעתך ניתן לפתור את מצוקת כוח האדם הטכנולוגי בישראל?
אנחנו נמצאים במדינה בה מאגר כוח האדם הטכנולוגי הוא מוגבל. כוח האדם של בוגרים מכל המוסדות הטכנולוגיים, עומד על כ- 8,000 איש, בעוד שמספר המשרות הפתוחות הוא כמעט כפול, כ- 15,000 דרושים בתחום הטכנולוגיה.
אני מאמין שניתן להגדיל את מספר הבוגרים שמייצרים המוסדות הטכנולוגיים בכל שנה, באופן משמעותי מאוד, אם ננצל את כל המשאבים העומדים לרשותנו.
אילו משאבים אינם מנוצלים?
יש לנו 2 מקורות שאינם מנוצלים מספיק. האחד – המגזר החרדי, בו גלום פוטנציאל גדול, והשני – נשים במקצועות טכנולוגיים. ישנו פוטנציאל מאוד גדול באוכלוסיית הנשים, שיכול להיות מופנה למקצועות טכנולוגיים. זה לא קורה מכל מיני סיבות, ביניהן חינוך, מסורת ונורמות. זה דבר שצריך להתחיל לטפל בו באמצעות חינוך מגיל צעיר ולדאוג שמתמטיקה ופיזיקה לא ייתפשו כמשהו נוראי. אם בודקים את הנתונים, מגלים שה-iq הממוצע של נשים הוא גבוה משל הגברים. אין שום סיבה שבעולם שרק 8% מאוכלוסיית הסטודנטים בפקולטות להנדסת אלקטרוניקה, יהיו נשים.
ובינתיים, רבים יותר פונים לתחומים אחרים ולא למקצועות הטכנולוגיים...
זו בעיה ברמה לאומית. מבלי להמעיט בחשיבותם של מקצועות אחרים, המדינה הזאת צריכה מהנדסים, תכנתים, פיזיקאים ומדענים. היא לא צריכה יותר עורכי דין, יש לה מספיק לעוד ארבעה דורות. כולנו כמדינה אשמים בחטא הזה של אי הכוונה מקצועית נאותה, ואנחנו צריכים לתקן אותו, כי אם לא ננצל את מלוא הפוטנציאל שלנו, התעשייה הזו תיעצר ובסופו של דבר לא תאפשר למדינה הזו להגיע לעצמאות כלכלית. אין לנו שום משאבים אחרים, מלבד המשאב האנושי, והדבר הזה הוא בנפשנו.
ולסיום, מהן תחזיות הצמיחה של חברת מוטורולה ישראל?
האמון שאנחנו מקבלים ביכולות הטכנולוגיות שלנו רק מתחדש ומאושש בכל שנה, באמצעות הפרוייקטים המוזרמים אלינו והאתגרים הטכנולוגיים שאנחנו מקבלים על עצמנו. אני לא רואה שום סיבה שזה ישתנה, אני רואה את החברה ממשיכה לגדול, לצמוח ולהתפתח, הן מבחינה מסחרית, הן מבחינה עסקית והן מבחינה טכנולוגית, וכתמיד, השמיים הם הגבול.
לכתבה באנגלית 