modu – הפיכתו של חלום למציאות / הילה יעקובי

חברת modu הוקמה בינואר 2007, על בסיס רעיון שהגה נשיא ומייסד החברה – דב מורן (ממציא ה- diskonkey), במרכזו עומד מכשיר סלולרי זעיר ומודולרי. חשיפתו הראשונה של המכשיר היתה בפברואר השנה, בתערוכת ה- mobile העולמית (ה- 3gsm) שנערכה בברצלונה. העניין העצום שעורר המוצר היה מעל ומעבר למצופה. שוחחנו עם ליאת ערד, סמנכ"ל משאבי אנוש וחברת דירקטוריון, על החידוש שמביאה החברה לעולם הסלולר ועל האתגרים הניצבים בפניה, ושמענו מעט מתפיסתה הייחודית את תחום משאבי האנוש.

מה הוביל להקמתה של החברה?
בטרם הקמת החברה, היתה קבוצת אנשים שכללה את דובי (דב מורן, נשיא החברה ומייסדה) ועוד 5 אנשים, בעיקר יוצאי msystems (חברה בבעלותו של דב מורן שנמכרה ל- sandisk ב- 2006 תמורת 1.6 מיליארד דולר), שהחלה לגלגל את הרעיון להקמת החברה. בנקודת ההתחלה היה חזון, חלום של איש שכבר חלם ועשה בעבר, ותוך זמן קצר התחלנו לממש את החלום הזה. ביום הקמתה, מנתה החברה 12 אנשים.

מהו הרעיון העומד בבסיס פיתוחו של ה-modu?
הרעיון נחלק ל- 3: הטלפון הסלולרי הקל בעולם (40.1 גרם בלבד), המכיל את כל הפונקציות שמכילים הטלפונים הסלולריים הקיימים בשוק.
החלק השני הוא ה- modu jackets המשנים ל- modu את הצורה והאופי, ומרחיבים את הפונקציונליות שלו. ה-modu נכנס לכל אחד מה- jackets,ומרחיב את אפשרויות השימוש בו, תוך שמירה על היותו טלפון סלולרי, עם כל מה שמוזן בו (ספר הטלפונים, הודעות טקסט, מוזיקה וכד').
החלק השלישי של הרעיון נקרא: modu mates – מוצרי צריכה אלקטרוניים המיוצרים על ידי חברות אחרות, בהם יהיה חריץ המיועד ל- modu שיאחד את הפונקציונליות של מכשיר הסלולר והמכשיר אליו הוא מתחבר, ובכך יעניק להם יכולת תקשורת סלולרית.

ליאת ערד, סמנכ"ל משאבי אנוש וחברת דירקטוריון

כיצד קרם הרעיון עור וגידים לכדי מוצר?
בנקודת הפתיחה, שלושת המרכיבים של החלום היו קיימים ברמת הרעיון. ביולי 2007 עוד היינו 30 איש, ובתוך שבעה חודשים של תהליך חיפוש עובדים התרחבנו למאה אנשים ופיתחנו מוצר התחלתי שהצגנו בתערוכת ה- mobile העולמית בברצלונה, בה נחשף לראשונה ה- modu.
7 חודשים בלבד, זה הזמן שלקח להפוך את החלום הזה להתחלה של משהו מוחשי.

מה קרה בברצלונה?
הגענו לתערוכה עם הרבה תקוות וציפיות, אך אף אחד לא צפה את מה שקרה לנו שם; הצלחה בלתי רגילה וגדולה בהרבה מהמצופה. ההיערכות שלנו לא תאמה את מה שקרה שם בפועל. היו לנו ביתן אחד ו- 4 חדרי ישיבות, שהיינו משוכנעים שיספיקו לצרכים שלנו. בפועל, נאלצנו לשכור כסאות ושולחנות ולהקים חדרי ישיבות מאולתרים. ההתעניינות היתה כה גדולה וההתלהבות כה רבה, שזאת היתה פשוט חוויה מדהימה.

איזו משלחת הגיעה לתערוכה בברצלונה?
תיכננו להגיע 29 איש. זה היה אמנם הרבה יחסית לגודלנו, אך זה היה מחושב. היה לנו חשוב גם ללמוד מהתערוכה וגם להציג את המוצר ולנהל פגישות. בסופו של דבר, הגענו לברצלונה כל 100 העובדים שעבדו אז בחברה.

כיצד התקבלה ההחלטה להטיס את כל מאת העובדים לתערוכה?
נודע לנו שעומדת לצאת טיסה מיוחדת לברצלונה, הלוך ושוב, כולל כרטיס כניסה לתערוכה ב- 600$. החלטנו שאם כך, נגדיל את המשלחת ב- 10 אנשים. זה לא היה פשוט, אך לבסוף הצלחנו לגבש רשימה. שבועיים אח"כ הודיעו שהטיסה מבוטלת כי אין מספיק היענות. ישבנו בישיבת הנהלה, ואז, מהקצה השני של החדר, אמר לי דובי: "יש לי רעיון". בד"כ כשזה קורה, אני מחזיקה חזק את השולחן. ואז הוא אמר: "למה שלא ניקח את כולם?". אני הזדעקתי, ממש לא אהבתי את הרעיון.

מה היו הטיעונים שלך כנגד?
אנחנו חברה צעירה, בהקמה, איך זה ייתפש? אין לנו תקציבים לזה, ומה פתאום שניקח 100 איש, ביניהם אנשים שעוד לא איתנו חודשיים. מה זה אומר עלינו כחברה? איפה הצניעות? לשלוח 100 איש לתערוכה, ליום אחד לברצלונה, זה עולה הרבה כסף. ואז יצאתי להירגע ל- 5 דקות וכשחזרתי, בקלות רבה, הוא הצליח להפוך את דעתי.

מה שינה את דעתך?
אין הרבה הזדמנויות כאלו, modu לא תקום עוד פעם, ובאמת היתה שם חבורה של 100 איש שעבדה ועשתה את הלא יאמן. לא מוציאים טלפון ב- 7 חודשים, זה לא קורה ולא קרה מעולם. היה ברור שהערכים המוספים שהצעד הזה ייתן יהיו אדירים, הן ברמת ההרגשה של האנשים שלנו והן ברמת הרעש שנעשה שם.

ואכן כך היה?
עשינו שם רעש וזה עשה המון אימפקט, גם בפנים וגם בחוץ. רמת ההתרגשות היתה אדירה. זה היה רגע של חברה, אחרי שעבדנו ימים כלילות בכדי להגיע אליו. זה ללא ספק היה רגע מיוחד.

עובדי חברת modu בתערוכת ה- mobile העולמית (ה- 3gsm) שנערכה בברצלונה

מה הצגתם בברצלונה למעשה?
לברצלונה הגענו עם אב טיפוס עובד של הmodu - וה- modu jackets. הצגנו הדגמה שמראה שהחלום יכול להפוך למציאות.

מעבר ל"באזז" שעורר המוצר, האם היו לחשיפה בברצלונה גם השלכות מבחינה עסקית?
בפברואר 2007 היה החלום, ובפברואר 2008 היה ברור שהחלום תפס. אנחנו היום במצב בו יש לנו על השולחן חוזים פוטנציאלים עם רבים ממפעילי הסלולר הגדולים בעולם. כרגע אנחנו צריכים לבחור ולהחליט עם מי אנחנו הולכים.

נחתמו כבר חוזים עם מפעילים סלולריים?
חתמנו שותפויות אסטרטגיות כבר עם סלקום בישראל, ביליין ברוסיה וטלקום איטליה מוֹבּילֵה, ויש עוד הצעות לשותפויות רבות, המונחות על שולחננו. כרגע אנחנו צריכים לקבל החלטה, לאן ועם מי נכון לנו ללכת.

מה משמעותה של ההתעניינות הזו?
מפעילי הסלולר הגדולים בעולם אמרו – אנחנו רוצים, ואנחנו רוצים להיות הראשונים. אלו חברות שפוגשות סטארט אפים שמנסים למכור להם טכנולוגיות כל הזמן. שוק הטכנולוגיות הסובבות את תחום הסלולר הוא השוק הכי חם שיש והם אמרו שהם רוצים, עוד לפני שמישהו ראה את המוצר הסופי. הם חותמים איתנו על הסכמים ומתחייבים להשקעות, כך שהבעיה היא לא האם יהיו לקוחות. המבחן שלנו היום הוא מבחן המימוש – לקחת את כל החלום הזה ולהפוך אותו למציאות.

כיצד את מסבירה את התופעה הזו?
החוזים נסגרו על סמך רעיון ואבי טיפוס, ועל סמך האמון שנותנים בדב, כמי שכבר הוכיח את עצמו. האמון הנדרש בכדי להחליט ללכת איתנו הוא עצום, וזהו הימור מאוד גדול מבחינתם. אין ספק שזה מצביע על העניין הרב שהמוצר מעורר.

באיזה שלב נמצא המוצר נכון להיום?
המוצר עדיין בשלבי פיתוח, אנחנו מתכננים להשיק אותו בסוף השנה.

*************************

ליאת היא מהנדסת תעשייה וניהול ותפקידה הראשון במודו היה כ- coo
(chief operations officer). מה הוביל למעבר שלך מהתפקיד הקודם לתפקיד הנוכחי כסמנכ"ל משאבי אנוש?
מלכתחילה הגדרתי את תפקידי כ- coo כזמני, לתקופת ההקמה בלבד. אין לי נסיון בתחום משאבי אנוש,
ב-msystems עבדתי עם דובי על בניית ההנהלה ותהליכים בהנהלה, ומטבעי ומטבע חשיבותו של הנושא עבור דובי, נותבתי לשם והתחלתי להתעסק בזה ברמה האסטרטגית. תחום משאבי האנוש מרתק בעיניי, היכולת להקים יש מאין, להקים חברה מאפס, עם כל מה שכלול בזה; התהליכים שלה, סוג האנשים שהיא מגייסת, איך היא תגייס אותם, לאן היא תגדל אותם ומה יראה עובד בסוף השנה כשהוא יסתכל אחורה, מלבד בונוס ואופציות. זהו אתגר ענק וזה באמת אפשרי כאן. משם הבחירה שלי.

מה הופך את זה לאפשרי כאן?
ידעתי שהשילוב בין האישיות של דובי לסוג האנשים שיש כאן, הופך את תחום משאבי האנוש לכזה שניתן לעשות בו דברים שאין בשום מקום אחר וזה מרתק אותי. זה מאפשר להקים פה חברה שהלמידה הארגונית מחד והפיתוח האישי מאידך יהיו בעמוד השדרה שלה.

כיצד מעצבים ארגון עם הסתכלות קדימה לימים בהם יהיה גדול פי כמה?
אפשר להקים ארגון בשני אופנים - כזה שהיקף ההנהלה בו תואם את היקף הפעילות כפי שהיא היום, ובהמשך מביאים מנהלים מבחוץ, בהתאם להיקף הפעילות שנוצר. האופן השני, הוא מלכתחילה להביא מנהלים, תוך הסתכלות קדימה. אנחנו מראש בנינו כאן הנהלה שהיא למראית עין קצת over qualified לסטארט-אפ המונה 100 איש. אלו אנשים שללא ספק יידעו לשאת את הארגון הגדול שהולך להיות.

האם לא עדיף לאפשר לארגון לצמוח בהדרגה, ובהתאמה, גם הדרג הניהולי שלו?
האופציה של ארגון הגדל בהדרגה ומאלץ אותך להביא מנהלים מבחוץ, היא לא אופציה יותר טובה כשאתה רוצה לגדול מהר וטוב, לשם כך אנחנו מכינים את הארגון כבר מההתחלה.
המבנה הארגוני שלנו הוא כזה, שלמתבונן מבחוץ הוא נראה קצת מגלומני. יש דרג ניהולי יחסית גדול שהיום נושא תחתיו ארגון של 160 איש, אבל בעתיד יישא תחתיו ארגון של 1,000 איש, אנחנו נגדל לשם מהר מאוד.

האם זה לא מהווה בעיה עבור מנהלים שהיו בעמדות בכירות מאוד בחברות אחרות?
יש פה כמות לא מבוטלת של אנשים שהיו ceo, coo וסמנכ"לים בעברם, והיום מנהלים לכל היותר 10 אנשים. אנשים יורדים פה בשכר, בטייטלים ובהיקף המשרות שלהם.
לא מעט מהם הגיעו לכאן בכדי להצטרף להנהלה, לצוות הסמנכ"לים, והיה להם מאוד קשה להבין בהתחלה מדוע לא. אני חושבת שמאוד מעניין להם והם מאוד נהנים. הם עובדים כל כך קשה שאם זה לא היה כך, הם לא היו נשארים. העניין ומהותם של כל אחד מהנושאים שמטופלים כאן הם כה גדולים, שכולם מבינים שזה הולך להיות גדול.

כמה גדול?
אנחנו מדברים על חברה בסדר גודל של אלף איש, שהיקף המכירות שלה צפוי להיות מיליארד דולר תוך 4 שנים.

מה מאפיין את השלב הנוכחי בהתהוותה של החברה?
יש פה חבורה בלתי רגילה של אנשים בעלי איכויות יוצאות דופן, ואל מול זה, יש פה אתגר עצום. מצד אחד נראה שהקונספט תפס ויש ביקוש רב מצד המפעילים הסלולריים, שרוצים, ורוצים עכשיו. מאידך הכוונה שלנו היא לשנות את הרגלי השימוש של הצרכנים, ולשם כך יש חשיבות למסה קריטית. כל זה אומר שצריך להשיק עם הרבה מפעילים סלולריים ומהר. האתגר הוא עצום ולוחות הזמנים הם מאוד אגרסיביים.

האם בתוך המירוץ המטורף הזה יש פניות לעסוק בעיצוב פניה של החברה?
לפני חודש וחצי זימנתי קבוצה של כ- 20 מנהלים בחברה, כל מנהלי הקבוצות הגדולות, לפגישה שנקראה
"modu לאן?". התיאור שנתתי לפגישה היה דיון בשאלה מה החברה הזו תהיה כשהיא תהיה גדולה, לא בפן העסקי אלא בפן הארגוני. לא ידעתי מה תהיה ההיענות, כי באמת העומס על כל אחד מהאנשים הללו הוא עצום, ואני סגרתי להם יום שלם, מבוקר עד ערב. פרט לשניים שהיו בחו"ל, כולם באו. אמרתי להם שבכדי להתחיל להחליט איך הארגון הזה ייראה, איך הוא יתפקד ומה הוא יהיה כשהוא יהיה גדול, אילו עקרונות ינחו אותו, איזה מין אנשים יעבדו בו ואיזה מין מנהלים נהיה, אני צריכה שהם יעבדו איתי.

מדוע בחרת בדרך הזו?
אני יכולה לבנות צוות משאבי אנוש שיתחיל לחשוב, יעשה סקרים ויבדוק מה עושים בחברות אחרות, ואני יכולה מאידך, להשתמש בצוות הזה, שהמחוייבות שלו, האינטיליגנציה והאינטיליגנציה הרגשית הגבוהה והניסיון הניהולי שיש בו, הם ערכים מוספים אדירים, שחבל לי לא להשתמש בהם.

מה היתה התגובה להשקפה שהצגת?
בינתיים כבר היה מפגש שני, ואמירה שלהם שהפורום הזה חייב להמשיך ולהתקיים. זה מדהים בעיני, אנחנו יושבים יום שלם ומתעסקים למעשה במשאבי אנוש; בתקשורת ארגונית, בשאלה איך הופכים את הארגון לארגון לומד, איך הארגון הזה, תוך כדי הריצה המטורפת שלו, גם יספיק ללמוד מהטעויות שלו ולהפוך לארגון טוב יותר. לדעתי זה משקף את המיקום הייחודי של משאבי האנוש בארגון ואת הרצון והמחוייבות של האנשים כאן להפוך את הארגון הזה לארגון אחר, לקבוע איך הוא ייראה כשהוא יהיה גדול ולקחת אותו לשם.

בתוך שנה צמחה החברה מ- 30 ל- 160 עובדים ונראה שזו רק ההתחלה. כיצד מנהלים תהליך גיוס כה מאסיבי?
בתחילת השנה ערכנו כנס לחברות השמה וזימנו את נציגי חברות ההשמה המובילות. התחלתי ממצגת של החברה, שכלל לא קשורה לגיוס, בכדי שיבינו במה אנחנו עוסקים. אח"כ פרשתי בפניהם את החזון והאסטרטגיה בהיבט של משאבי אנוש, לאן אנחנו רוצים ללכת ואיזו מין חברה אנחנו רוצים להקים, ולבסוף, פרשנו בפניהם תכנית המחולקת עפ"י רבעונים - את מי אנחנו רוצים לגייס ומתי.
כל אחד מהמנהלים המגייסים הציג את עצמו, את המחלקה שלו, מה הוא רוצה ולמה הוא מצפה.
הבהרנו להם שאנחנו נמדוד אותם עפ"י העמידה ביעדים, בזמן שהוגדר מראש. התפקיד שלי הוא להביא את האנשים הנכונים בזמן הנכון, ורציתי שיבינו שמבחינתי הם פרטנרים למטרה זו.

מהם ערוצי הגיוס המשמשים אתכם?
אנחנו משתמשים בכל ערוצי הגיוס, חברות השמה, אתרי אינטרנט, ירידי תעסוקה, "חבר מביא חבר", הכל מכל. אנחנו רוצים להשיג את האנשים הכי טובים ואף פעם אין לדעת מהיכן הם יגיעו. אנשים שונים ניגשים בצורות שונות.

האם החשיפה בברצלונה יצרה שינוי גם בהיבט הגיוסי?
עד לפני ברצלונה, מרבית הגיוסים היו באמצעות "חבר מביא חבר". לאחר ברצלונה, רמת הנגישות לחברה מאוד עלתה. העלנו אז את האתר והיה עניין תקשורתי רב. בשבוע של התערוכה בברצלונה קיבלנו 800 קו"ח ב- 4 ימים.

*****************************

כיצד משפיע הרקע העסקי שלך על תפישתך את תחום משאבי האנוש?
אני באה מעולם העסקים והשתתפתי בהקמה של modu מהמקום הזה, וגם היום, התפישה שלי את נושא משאבי אנוש היא משם. מי שמוביל ביחד עם דובי את תהליך הגדרת היעדים העסקיים של החברה, זו אני. אני לא חושבת שיש עוד ארגון בו מנהל משאבי אנוש עוסק בזה. אם אתה מסתכל על משאבי אנוש כאחראי על גיוס עובדים ורווחה, בעיני זה פחות מעניין. אם אתה מסתכל על משאבי אנוש משלבי ההתחלה של קביעת היעדים ועד להוצאה לפועל של אותם יעדים, אתה עוסק בשאלות הרבה יותר רחבות, כגון אילו אנשים, אילו מבנים אירגוניים ואילו מערכות אירגוניות יובילו להשגת היעדים הללו.

מהו הנושא החשוב ביותר בתחום משאבי האנוש כפי שאת תופשת אותו?
אין נושא אחד שהוא חשוב ביותר בעיני, אבל אחד הנושאים שהכי מעניינים אותי הוא הנושא של התפתחות אישית. אני חושבת שעל אף שהחברה הזו מאוד אטרקטיבית, לאורך זמן, כסף לא יהיה מה שיגרום לאנשים להישאר. האנשים כאן הם כל כך טובים ומוכשרים שתמיד יהיה מקום שיוכל להציע להם יותר כסף. העניין, האתגר והחלום בו אנחנו עוסקים, הם חשובים, אבל בסופו של דבר, אני מאמינה שבסוף שנה, עובד צריך להסתכל אחורה ולראות מה קרה לו, מה הוא למד, להיכן הוא הולך ואיך הוא גדל. אין לי את התשובה עדיין כיצד עושים את זה, זהו אחד הדברים בהם אני משקיעה הרבה מחשבה.

מהו האתגר הגדול ביותר להבנתך בבניית הארגון?
המשולש הנוצר משלושת ההיבטים – היכולות שלך, התשוקות שלך, וצרכי האירגון, הוא משולש קסמים. כשאנחנו מגייסים אדם, אנחנו יודעים מה הקשר בין שלוש הצלעות, אבל נקודת הממשק בין שלושת ההיבטים הללו, היא נקודה הנמצאת בתנועה, כי לאורך זמן הצרכים של הארגון משתנים, היכולות של האדם משתנות והרצונות שלו בודאי משתנים, וצריך לנהל את זה. אם נדע היום לנהל את זה נכון ולהסתכל על האופק של הארגון, לאן הוא יצמח ועימו הצרכים שלו, ולאן העובד יכול ורוצה לצמוח, נוכל לבחור יחד עם העובד את המסלול המתאים לו ולנו ולגרום לזה לקרות, ביחד. זה אתגר ענק וזה מרתק בעיניי.

מה מאפיין את התרבות הארגונית המתהווה ב- modu?
"people first” זו לא סיסמה פה. במרבית הארגונים, אם תשאלי אנשים, ההתייחסות שלהם לאימרה הזו תהיה צינית. חברה עסקית ו"אנשים לפני הכל" אלו שני דברים שלכאורה מתנגשים. רק אם אתה מבין עד כמה זה חייב ללכת יחד, זה יכול לעבוד. קודם כל אנשים, זה לא – קודם כל עובדים, זה לא – אתה כעובד, אלא – אתה כאדם, עם קשר ובלי קשר לעבודה.

האם זה בא לידי ביטוי גם במדיניות הרווחה בארגון?
יצאנו עכשיו לנופש באילת, עם המשפחות, היו לי התלבטויות רבות לגבי הנופש הזה. הטיעונים היו דומים לאלו שהיו לי בנוגע לנסיעה לברצלונה - אנחנו סטארט-אפ, רק עכשיו התחלנו, מה זה אומר עלינו, אנחנו רוצים וצריכים להיות חברה צנועה, זה טעות לחשוב שבגלל שגייסנו הרבה כסף, אנחנו יכולים להוריד את כל החברה ובני המשפחות לאילת. אנחנו זקוקים לכסף הזה כדי להרים את האופרציה העצומה הזו. והיה גם היבט בעייתי נוסף – אם את רוצה לצ'פר אם העובדים שלך, תני להם קופון של נופש ושהם יחליטו, איפה, מתי ועם מי הם רוצים לנפוש. מדוע שאת תקבעי עבורם היכן ועם מי ינפשו?

כיצד פתרת את הסוגיה הזו בסופו של דבר?
חלק מההצלחה של החופשה הזו היתה בזה, שמעבר לפעילויות המהנות שעשינו יחד, איפשרנו הרבה זמן לאנשים, לעצמם עם בני משפחותיהם. השם של הנסיעה היה – "מודים לכם", גם לעובדים, אבל גם חיפשנו הזדמנות לומר תודה לבני המשפחה, המשלמים מחיר על החלום הזה. חשבנו איך לא להעמיס, שלא בכל פינה במלון יהיה שלט של modu, המטרה העקרית לא היתה לגבש את החברה, זה יבוא לידי ביטוי בזמן אחר. המטרה היתה לומר תודה.

לאן פניה של modu מבחינת קצב הצמיחה הצפוי?
אילו יכולתי להניף מטה קסם ולגרום לארגון להיות ארגון של 300 איש היום, היינו ערוכים טוב יותר לעמוד במשימות העומדות בפנינו. אני לא יכולה לעשות את זה מכיוון שזה יהרוג את הארגון. אנחנו אמורים לגייס יותר
מ- 15 איש בחודש, אבל לא נעשה את זה. לא כי לא נצליח, אלא כי באיזשהו מקום צריך להגביל את קצב הגידול של החברה, בכדי לאפשר לאנשים להיטמע ולתרבות הארגונית להיבנות. יש גבול לכמה ארגון יכול לצמוח ועדיין לצמוח נכון. אנחנו צריכים עוד המון אנשים, אבל יש קו דק עליו צריך להלך, בין הפגיעה בעסקים מתוך מחסור באנשים, לבין הפגיעה בארגון כשקצב הצמיחה שלו הוא לא נורמלי.